Julkisen terveydenhuollon organisaatiot eivät juurikaan ole yrittäneet lisätä houkuttelevuuttaan työpaikkoina, vaikka terveydenhuoltoon on syntymässä vakava henkilöstövaje, arvioivat kuopiolaistutkijat.

Tutkimuksen lähtökohtana on oletus, että terveydenhuoltoa uhkaa vakava henkilöstövaje, joka voi vaarantaa julkisen terveydenhuollon mutta jossain määrin yksityistenkin terveyspalvelujen kehitystä.

- Makrolukujen perusteella Suomessa on lääkäreitä ja hoitajia ihan riittävästi. Henkilöstövaje on kuitenkin nopeasti todellisuutta, kun katsotaan eri alueita, organisaatioita tai erikoisaloja, sanoo HumanRe-tutkimusprojektia johtava professori

Juha Kinnunen

Kuopion yliopistosta.

Parikymmentä vuotta sitten esimerkiksi perusterveydenhuolto oli monille lääkäreille arvostettu ja houkutteleva uravaihtoehto, nykyään ei enää monellekaan.

- Ongelma on siinä, että ihmiset sitoutuvat kyllä ammattiin ja työhönsä mutta eivät halua sitoutua nykyisillä ehdoilla näihin organisaatioihin. Työ ja potilaat voivat motivoida, mutta ei työympäristö ja työn tekemisen tapa, Kinnunen toteaa.

Tutkimuksessa on mm. selvitetty terveydenhuollon henkilöstöjohtamisen nykykäytäntöjä ja etsitty keinoja, joilla henkilöstövajetta voitaisiin estää johtamisen avulla.

Tutkimus pohjautuu yli 1 500 henkeä kattavaan kysely- ja haastatteluaineistoon 24:stä julkisen terveydenhuollon organisaatiosta ja yhden yksityisen yrityksen toimipisteistä. Vastaajina oli sekä erityyppisissä johto- ja kehittämistehtävissä työskenteleviä että lääkäreitä ja hoitohenkilökuntaa.

Mikä strategia?

Kinnusen mukaan osassa terveydenhuollon organisaatioita ei ole ymmärretty strategia-ajattelun ja henkilöstöjohtamisen merkitystä.

Joissakin työpaikoissa työntekijät tuntevat heikosti organisaationsa strategian, pienemmissä sairaaloissa mitään strategiaa ei ehkä ole laadittukaan.

Jos strategia on tehty, se ei silti välttämättä ohjaa esimerkiksi henkilöstön rekrytointia, kehittämistä ja palkitsemista.

- Kaikki menestyvistä organisaatioista saatu kokemus kertoo, että henkilöstön kehittäminen lähtee organisaation päämääristä ja tavoitteista, eli strategiasta. Terveydenhuollossa näin ei kuitenkaan näytä olevan, Kinnunen sanoo ja ottaa esimerkiksi täydennyskoulutuksen. Se on usein suunnittelematonta, noudattaa vanhoja perinteitä tai lähtee pelkästään työntekijän omista ammatillisista intresseistä, joita ei soviteta työyhteisön tarpeisiin.

Sitä, ettei henkilöstöjohtamisen merkitystä ole kaikkialla ymmärretty, kuvaa Kinnusen mielestä esimerkiksi henkilöstöpäällikön asema monissa suurissakin yrityksissä:

- Vaikka terveydenhuolto on niin riippuvainen ihmisistä, on isojakin organisaatioita, joissa henkilöstöpäällikkö ei lainkaan kuulu johtotiimiin. Hänellä ei nähdä olevan samaa merkitystä kuin vaikkapa talouspäälliköllä.

Terveydenhuollon johtamiskoulutuksessa pitäisikin nykyistä enemmän painottaa henkilöstöjohtamista.

Terveydenhuollon yksiköillä on kuitenkin suuria eroja.

- Tässäkin aineistossa on monia organisaatioita, joissa nämä asiat on hoidettu ihan hyvin, Kinnunen huomauttaa.

Esimerkiksi strategiat tunnettiin paremmin yksityisellä puolella.

Palkkaa hyvästä työmotivaatiosta?

Tutkijat pitävät terveydenhuollon palkitsemisjärjestelmiä yhä hyvin jäykkinä. Kinnusen mukaan varsinkin hoitohenkilöstön keskuudessa on vahva samapalkkaisuuden vaatimus, lääkärien palkitsemistavoissa vaihtelua hyväksytään enemmän.

Työntekijöille olisi kuitenkin motivoivampaa, jos paremmasta työkyvystä, erilaisesta osaamisesta tai paremmasta motivoituneisuudesta voitaisiin palkita. Järjestelmän oikeudenmukaisuus varmistettaisiin läpinäkyvillä palkitsemiskriteereillä.

Kinnusen mukaan palkitsemisjärjestelmä pitää silti myös nähdä paljon laajempana kuin vain palkkana: esimerkiksi koulutus- ja tutkimusmahdollisuuksina tai hyvänä palautejärjestelmänä.

Palkitsemisessa on otettava huomioon myös se, että palkitsevina koetaan erilaiset asiat työuran tai elämän eri tilanteissa.

Suuremmat kokonaisuudet parantavat joustoa

Osaamisen spesialisoituminen tekee Kinnusen mukaan terveydenhuollon organisaatiot hyvin haavoittuviksi. Terveydenhuoltoon olisikin luotava korvaavia mekanismeja: tarvitaan osaamisen jakamista, jotta yhden erityisosaajan poissaolo ei riskeeraisi toiminnan jatkumista.

- Tieteellisen tiedon valtava tuotanto edellyttää yhä kapeampaa erikoistumista, jotta voi hallita ammattiansa pätevästi. Tämä on aivan välttämätöntä. Riskit alkavat kuitenkin kasvaa, kun myös sairaalan toiminta organisoidaan pitkälle menevän erikoistumisen periaatteella, Kinnunen sanoo.

Kun toiminta organisoidaan suuremmiksi kokonaisuuksiksi, saadaan ainakin periaatteessa enemmän joustoa ja rinnakkaiskäyttöä.

Jopa koomisia piirteitä joustamattomuus saattaa Kinnusen mukaan saada aikaan esimerkiksi yhteispäivystyksissä, missä ehkä vain lasiovi erottaa perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon toimintaa. Vaikka oven toisella puolella on valtava ruuhka ja toisella paljon rauhallisempaa, ei hiljaisemmalta puolelta lähdetä ruuhkanpurkuun.

- Ne kuuluvat hallinnollisesti, kulttuurisesti ja asenteellisesti kahteen eri organisaatioon. Kun joustoa ei ole, tuhlataan henkilöstöresursseja.

Lääkärijohtaja jää yksin

Johtajilla on keskeinen rooli suurissa organisaatiomuutoksissa, joita terveydenhuollossa on meneillään ja edessä. Silti tutkimus osoitti johtajien kokevan, että heidät on jätetty yksin selviytymään.

Kinnunen muistuttaa, että monilla muilla aloilla esimerkiksi uudelle johtajalle on tapana muodostaa tukirengas: hänelle suunnitellaan perehdytysohjelma, hänen onnistumistaan johtamisessa seurataan ja arvioidaan ja hän saa mentorikseen toisen kokeneen johtajan joko samasta tai toisesta organisaatiosta.

- Terveydenhuollosta tämäntyyppiset vähänkään systemaattisemmat menettelytavat kuitenkin usein puuttuvat, ja erityisesti ne puuttuvat lääkärijohtajilta. Tästä seuraa, että johtajat jäävät vaikeissa tilanteissa aika lailla yksin, Kinnunen sanoo.

Hänen mukaansa johtajien jaksaminen ja työhyvinvointi ovatkin alkaneet nousta aivan vakavasti esille terveydenhuollon kovissa muutospaineissa.

- Tämä on uusi piirre, joka tulee esille, kun on tekemisissä terveydenhuollon ihmisten kanssa, Kinnunen huomauttaa.

- Näyttää siltä, että nykyisissä rakenteellisissa ja toiminnallisissa muutoksissa johtajat joutuvat sekä ylhäältä että alhaalta tulevan paineen vuoksi todella kovaan saumaan ja ilman muuta tarvitsisivat johtamiseen liittyvän tukijärjestelmän.