On pysäyttävää, kun vapaata tahtoa työkseen rajoittavan arvona on vapaus tai hyväntahtoisuus pehmentää erinomaisuuden vaativuutta.

Kokoonnuimme työyhteisöni ylilääkäreiden kesken miettimään kahdeksi päiväksi, mitä johtaminen juuri meillä on ja millainen tahtotila meillä siitä on. Halusin kartoittaa, millaisia odotuksia ja haasteita vaativaa esimiestyötä tekevillä kollegoilla on työnkuvastaan ja saamastaan tuesta, ja täyttää siten paremmin palvelevan johtajalupaukseni kärjistään yhä väljiä saappaita. Viritimme keskustelua siitä mitä meidän tiimeillämme, alaisillamme ja alueen palveluista päättävillä on oikeus odottaa meiltä, ja jaoimme työkaluja ja oivalluksia vaikeisiin tilanteisiin taloushallinnosta kohtaamisiin. Henkilökohtaisesti antoisinta minulle oli johtajaprofiili-kotitehtävä ja arvo-työpajamme – opin näiden kahden tehtävän kautta enemmän työkavereistani kuin olin ennalta ajatellutkaan.

Johtajaprofiili-tehtävässä kukin asettui vuorollaan konsulttirooliin esitellen satunnaisesti valitun ylilääkäri-kollegansa koulutusta, kokemusta, johtamisen ideologiaa ja kyvykkyyksiä ikään kuin kukin olisi uudestaan hakemassa jo hallussaan olevaa virkaansa. Esittelyt olivat hauskoja, mutta sisälsivät silmiä avaavaa faktaa osaamisesta ja kokemuksesta. Esittelyistä kuului arvostus ja ihailu, paikoin jopa yllättyneisyys taustoista, joista harvoin puhumme virkavalinnan jälkeen. Asiaan kuuluvasti jokainen tuli valituksi omaan tehtäväänsä uudestaan, tällä kertaa kollegoiden taputusten kera.

Toinen tehtävämme, arvotyöpaja, oli ennalta suurempi riski, sillä omien arvojen pohdinta ja paljastaminen muille on yllättävän henkilökohtaista ja luottamuksellista. Tiesin onnistuneeni, kun jokainen arvonsa jakanut tuntui tutummalta ja läheisemmältä työpajan jälkeen. Arvojen jakaminen synnytti syvempää ymmärrystä, kohtaamista ja liikuttumistakin. On pysäyttävää, kun vapaata tahtoa työkseen rajoittavan arvona on vapaus tai hyväntahtoisuus pehmentää erinomaisuuden vaativuutta.

Omien arvojen hahmottaminen – ja sanoittaminen – voi kuitenkin auttaa merkittävällä tavalla esimiestyössä. Niiden avulla voi luotsata vaikeiden hetkien ja tehtävien läpi ja ne voivat auttaa ymmärtämään omien vahvuuksien lisäksi sokeita pisteitä. Ne jakamalla jakaa jotakin merkittävää tietoa motivaatiotekijöistään ja ihmiskäsityksestään. Niiden tulisi olla sellaisia, että ne eivät ole ristiriidassa organisaatiossa vallitsevan kulttuurin tai arvojen kanssa, ja parhaimmillaan ne täydentävätkin toisiaan.

Arvot ovat organisaation tärkeä kulmakivi, jota ilman rakennus on vinossa. Arvojen tulisi antaa näkökulmaa tekemiseen ja johtamiseen, innostaa, olla ohjenuora, kun ohjeita ei ole tai moraalinen kompassi silloin kun kukaan ei näe. Niiden merkityksellisyys on yhtä tärkeä kuin mission, vision ja strategian. Jos missio kertoo meille miksi ja strategia mitä, on arvojen varassa kuvata miten. Vain kaikki nämä kuvaamalla ja elämällä todeksi, voimme päästä lähemmäksi visiotamme.

Tahdon vilpittömästi uskoa

Kävin läpi nykyisten sairaanhoitopiiriemme ja suurimpien yksityisten terveyspalveluiden tuottajien arvot. Joukossa oli organisaatioita, joiden arvoja ei ollut erikseen kuvattu, mutta elementtejä oli tuotu esiin strategiassa. Monella oli vähintäänkin osa samoista arvoista kuin keskiarvoisella suomalaisella pörssiyritykselläkin: vastuullisuus, luotettavuus, tuloksellisuus ja asiakaskeskeisyys (Lähde: Panu Luukka, Yrityskulttuuri on kuningas). Osa arvoista on sellaisia, joita meidän tulee voida ihmisten hoidon ja hyvinvoinnin organisaatioissa pitää lähes itsestäänselvyyksinä ja jopa lain vaateina: tasapuolisuus, turvallisuus, luotettavuus, osaamisen arvostaminen ja taloudellinen kantokyky eri tavoin sanoitettuna. Tärkeitä asioita, mutta eivät sellaisenaan välttämättä yksittäistä työntekijää henkilökohtaisella tasolla innostavia tai organisaation ihmiskäsitystä vahvistavia. Panu vaatisi meistä useampia pyrkimään vielä vähän parempaan.

Henkilöstö on mainittu useammin kuin joka toisen organisaation arvoissa tai strategiassa. Sen perusteella tahdon vilpittömästi uskoa, että terveydenhuollossa on jo käynnistynyt työn murros, jossa henkilöstöä kohdellaan ja johdetaan asiantuntijoina ja vaikuttavuuden tärkeimpänä voimavarana.

Käynnissä olevan työtaistelun aikana on kuitenkin lyöty kipeää kiilaa työnantajien ja erityisesti hoitotyön välille. Arkisessa kanssakäymisessä kiila tuskin näkyy lääkärin ja hoitotiimin työssä, samoin kuin yksittäisen työntekijän eettinen vastuunkanto potilasturvallisuudesta ei ole vähentynyt mihinkään. Kiila on kuitenkin sellainen, joka on vaikeasti vahingoittanut työntekijäryhmien ja työnantajien välejä: kiistan sopimisen jälkeenkin uskottavuus työhyvinvoinnin painottamiseen ja ammattilaisten arvostamisen arvoihin vaativat pitkäkestoisia tekoja. Syy ei ole pelkästään työnantajissa, sillä kuvaa roistomaisista ja välinpitämättömistä riistäjistä on haluttu vahvistaa myös ammattiliittojen taholta osana neuvottelupropagandaa, vaikka liikkumavara ja raamit ainakin palkkavaatimusten osalta ovat harvoin julkisessa organisaatiossa mitään muuta kuin ahtaat. Arvosanoituksen ja arvokokemuksen välinen kuilu voi kuitenkin tuntua pitkään organisaatio- ja yhteiskuntatasollakin ylitsepääsemättömältä, etenkin jos taistelu etenee irtisanoutumisiin ennen sopua.

Työtaistelun jälkeen toivon edelleen työskenteleväni mahdollisimman monen nykyisen Kantislaisen kanssa – meillä ei ole varaa menettää yhtäkään ja tarvitsemme uusiakin joukkoomme. Keinotekoinen vastakkaisilla puolilla istuminen on toivottavasti ohi jälleen pitkäksi aikaa ja lopputulos on sellainen, että voimme keskittyä palkkakysymysten jälkeen arvokkaaseen työhömme, arvojemme – omien ja organisaation – mukaisesti.

Itse toivon voivani työskennellä organisaatioissa, jonka arvot laajemmista sanoituksistaan riisuttuina voisi vetää yhteen näin: Meillä otetaan aina koppi.

Kirjoittaja on palveleva johtajaylilääkäri Kanta-Hämeestä.