Mark Hamel kuvasi kirjassaan Future of Management vuonna 2007 ihmisten kyvykkyyshierarkian.

Tässä hierarkiassa kuvataan se, mihin voimme tyytyä tai mitä voimme parhaimmillaan työnantajina saada työntekijöiltämme. Hierarkian alimmalle tasolle on kuvattu kuuliaisuus. Vaikka sana on kömpelö ja vanhanaikainen, tarkoitus on selvä. Palkkaa vastaan saavutaan paikalle sovittuna aikana. Ainakin suunnilleen.

Seuraavilla, edelleen aika itsestään selvänä pidetyillä tasoilla työntekijä antaa työpaikalleen ensin ahkeruutta ja sitten osaamista; työ tehdään tehokkaasti ja sen tekemiseen käytetään aiemmin opittua.

Nämä Hamelin pyramidin kolme alimmaista tasoa ovat lähtökohta työn ja resurssitarpeen suunnittelulle. Emme oleta toimintaa järjestäessämme, että ihmiset eivät tulisi paikalle, tekisi täysimääräisesti tehtäviään ja ylläpitäisi omaehtoisesti tehtävän vaatimaa osaamistaan. Koska jokaiselta tasolta seuraavalle nousu edellyttää jotakin pysyvää positiivista tapahtuvan organisaation ja työntekijän välillä, uskallan väittää, että liian monessa työyhteisössä todellisuus jää pahimmillaan kuuliaisuuden asteelle.

Pyramidi muuttuu mielenkiintoiseksi sekä työilon että organisaatioiden tavoitteiden kannalta kolmella seuraavalla tasolla, jossa työntekijä antaa työpaikalleen edellisten lisäksi aloitteellisuutensa, luovuutensa ja korkeimmalla tasollaan myös intohimonsa.

Väitän, että lähes jokainen meistä osaa kuvitella, miltä näyttää työ, jota tehdään näillä tasoilla tai työyhteisö, jossa moni tulee töihin valmiina parantamaan, kehittämään ja innostumaan. Toivon, että meillä jokaisella olisi ollut tai on paraikaa kokemus siitä, millaiselta näillä tasoilla tuntuu tehdä töitä.

Ylimmälle tasolle

Miksi työyhteisöt tai edes yksilöt eivät sitten vain yksinkertaisesti siirry kyvykkyyshierarkian ylimmälle tasolle? Sinne missä työilo elää ja intohimon liekki palaa kirkkaana.

Eikö siellä onnellisena oleminen ole ihan itsessään syy siirtyä sinne?

Siirtymää ei usein tapahdu, koska työntekijän näkökulmasta organisaatio ei ansaitse sitä.

Pahimmillaan aloitteellisuutta estetään tiukoilla rooli- ja tehtäväkuvauksilla, ja organisaation ohjeistukset ja rakenteet ohjaavat kysymään kenelle työ kuuluu mieluummin kuin mahdollistamaan auttamisen ja ratkaisemisen ihan siinä tehdessä. Luovuutta rajoitetaan aktiivisesti siellä, missä kuuluu tehdä kuten aina ennenkin ja intohimo tapetaan, jos koko settiä kyvykkyyttään ei voi täysimääräisesti käyttää ja kokea jopa sitä – ah, niin nykyään aliarvostettua ja lapselliseksi leimattua – kutsumusta.

Hamel ja hänen harteilleen noussut suomalainen organisaatiokulttuuriguru Panu Luukka kirjassaan Tulevaisuuskyvykäs organisaatio painottavat, että aloitteellisuutta, luovuutta ja intohimoa ei voi pakottaa, käskeä tai ostaa. Itse asiassa jutun juoni on siinä, että aivan täsmälleen samalla rahalla voi ostaa kuuliaisuutta mutta saada intohimoa. Ja intohimolla muutetaan organisaatioita ja maailmaa.

Miksi puhun intohimosta.

Koska en usko, että säästöjä ja muutosta, joita nyt hyvinvointialueilta odotetaan, saadaan aikaan lomautuksilla, mutta yhtälailla on myös harhaa ajatella, että ne syntyvät peräänkuuluttamalla ”vapaaehtoista talkoointoa”, jos organisaation työntekijät eivät ole Hamelin kyvykkyyshierakian ylimmillä tasoilla. Jos he näet olisivat, näitä talkoita ei tarvitsisi edes aloittaa.

Sinne siirtyminen vaatii valitettavasti mahtavia tekoja (anteeksi Dave, muuten uskon Pieneen ja Hentoon läpi joka säkeen!); organisaatiokulttuurin muokkaamista sellaiseksi, jossa yhä useampi työntekijä kokee voivansa antaa aloitteellisuuden, luovuuden ja intohimon lahjan työpajalleen. Se vaatii organisaatiolta ja johtamiselta kaikilla organisaation tasoilla kyvykkyyttä vaatia ja välittää kuhunkin hetkeen sopivasti ja rakenteet, jotka mahdollistavat kukoistamista.

Työt voi aloittaa heti

Kyvykkyyshierarkiaympäristön tai suomennettuna organisaatiokulttuurin rakentamisen hyvä puoli on se, että sen voi aloittaa heti.

Tänään.

Kohtaamalla ja olemalla kiinnostunut siitä, miten ihan oikeasti siellä rivissä menee Jannella, Pirkolla ja Heidillä. Työntekijäymmärryksen kasvattaminen auttaa valitsemaan asioita, jotka ovat oikeasti merkityksellisiä ja motivoivia, eikä näistä kysymistä pidä pelätä ikään kuin se tarkoittaisi loppumatonta toiveiden kaivoa. On parempi ymmärtää mitä halutaan ja valita niistä mitä toteutetaan, kuin antaa mitä ei niinkään toivota ja kysellä kokemuksia siitä.

Jos innostuit, ja haluat samalla rahalla intohimoa kuuliaisuuden sijaan (tarjous, josta ei voi kieltäytyä), huono uutinen tulee tässä.

Oikean ympäristön rakentaminen vaatii aikaa ja työrauhaa, jotka molemmat ovat kortilla hyvinvointialueilla. Kulttuuri muuttuu asteittain kulttuuritekojen kautta ja teot vaativat työntekijäymmärrystä, kirkkaan tavoitetilan, asiaan sitoutuneet esihenkilöt ja aikaa. Se ei ole tekemätön paikka, mutta se vaatii rakentajiltaan ahkeruutta, osaamista, aloitteellisuutta, luovuutta ja intohimoa… toistaakseni nyt pyramidia vielä kerran.

Jos jotakin saisin itse toivoa organisaationi ulkopuolisesta ympäristöstä (tässä tulee pyytämättä hyvinvointialuejohtajaymmärrystä), se olisi poliittisen sote-lokaretoriikan ja yleisen kriisipuheen lopettaminen tässä ja nyt, aito työrauha ilman jatkuvaa lisäarvotonta lisätyötä ministeriöistä ja muilta kansallisilta tahoilta sekä paikallistasolla rohkeutta päättää ja luottaa visioon.

Talkoita voidaan tehdä kansallisellakin tasolla, organisaation sisällä lasken intohimoisten varaan.

Julkisesti uskallankin kertoa rakastavani työtäni, olen onnekkaasti pyramidin päällä.

Sinne pääseminen on vaatinut lupaa ja tilaa tehdä työtä oman persoonan ja kutsumuksen kautta. Lisäksi se on edellyttänyt yhtä intohimoisia kulttuurinrakentajia työkavereina sekä uskon ihmisiimme, jotka meillä päivittäin, kulttuurirakentamisen keskeneräisellä työmaalla pyrkivät parhaaseensa potilaidensa kanssa, ollen valmiita antamaan enemmän kuin kuuliaisuutensa.

Kirjoittaja toimii palvelutehtävässä Etelä-Karjalan hyvinvointialueen johtajana.