Monessa perheessä kesäkuu tarkoittaa lasten kesälomien alkua. Lukuvuosi on takana ja tulokset näkyvät todistuksissa. Vanhemmille ja oppilaalle on melko selvää, missä onnistuttiin, missä tulee parantaa omien kykyjen tasolla ja missä tukea tarvitaan erityisesti hyviin tuloksiin pääsemiseksi.

Huonoihin tuloksiin voi löytyä selityksiä huonosta arvioijasta tai huonosta onnesta juuri koepäivänä. Hyviin tuloksiin ovat varmasti vaikuttaneet valmistautuminen ja oppilaan oma mielenkiinto opetettavaan aiheeseen. Testaus on tapahtunut selkeällä osa-alueella ja tavoitteet sekä arviointi ovat olleet kaikille samat. Suhtautuminen arvioinnin merkitykseen vaihtelee; toisessa perheessä hyvistä suorituksista iloitaan näkyvästi, toisessa todistus ei herätä juurikaan mielenkiintoa. Karkeasti yleistäen ympäristön mielenkiinto suoritukseen lisää yksilön halua menestyä niissä.

Työelämässä arviointi muuttuu merkittävästi.

On toki organisaatioita tai vaikkapa ammattiryhmiä kuten erikoistuvat lääkärit, jossa sitä tehdään vakioidulla ja osin vertailtavalla tavalla säännöllisesti. Yleisesti arvioinnit voivat kytkeytyä tulospalkkioon tai etenkin julkisella puolella työntekijän omiin oppimis- tai kehittymistavoitteisiin eli työn sisältöön ja merkitykseen. Joskus arviointi tapahtuu ryhmissä, yleensä kuitenkin yksilönä. On myös laaja joukko organisaatioita, joissa sitä ei tehdä lainkaan tai vieläkin huonompana vaihtoehtona nimellisesti, vailla arvioijan tai arvioitavan mielenkiintoa ja perehtymistä asiaan.

Useissa organisaatioissa arviointi tehdään kehityskeskustelun tai trendikkäästi nimetyn onnistumiskeskustelun yhteydessä geneerisellä lomakkeella. Ollakseen arvokasta, arviointipalauteen tulisi olla selkeää ja tavoitteita asettavaa, ja keskustelussa tulisi aina päästä puhumaan siitä, mikä on työntekijän onnistumiselle olennaista.

Keskustelu on myös oiva mittari työpaikan yleisestä ilmapiiristä. Virtahevosta työpaikalla voi olla vaikea puhua, jos luonteva ja luottamuksellinen vuoropuhelu ei ole arkeen syystä tai toisesta mahtuvaa.

Toisaalta onnistumisia on mahdotonta arvioida, jos esimies ei tunne työntekijänsä työtehtäviä ja keskustelua ei käydä yksilöllisesti. Parhaimmillaan keskustelua ja arviointia odotetaan innolla ja on merkityksellistä saada tietää, että oma työpanoksesi on tärkeä ja huomattava. Valitettavan monessa organisaatiossa osa työntekijöistä ei koe kehityskeskusteluja itselleen kovinkaan hyödyllisinä. Osalle keskusteluja ei ole järjestetty lainkaan.

Esihenkilöä tuettava

Yleensä arvioinnista ja kehityskeskustelusta huolehtii – tai jättää huolehtimatta – esihenkilö. Esihenkilön asema ei saa kuitenkaan tässäkään olla kuin suutarin lapsella. Myös hän tarvitsee arviointia ja mahdollisuuksia kehittyä työssään, etenkin uudistuvassa ympäristössä.

Sote-työn murros edellyttää esihenkilöiltä, kaikilla organisaation tasoilla, merkittävää kykyä vastata sekä työelämässä olevien että sinne saapuvien odotuksiin ja tarpeisiin. Autoritäärisestä johtamisesta siirtyminen vaikuttamiseen ja suoritusten johtamisesta siirtyminen merkityksen ja luottamuksen johtamiseen vaatii uudenlaisia taitoja ja uudenlaista ajankäyttöä. Hupenevista ammattilaisista kisailu kärjistyy osaavista esihenkilöistä kilpailemiseen. Tulevaisuuden työpaikkoja valitaan palkkaa useammin hyvän lähiesimiehen perusteella.

Esihenkilötyön arviointi ja onnistumiseen tukeminen tuleekin olla merkittävässä roolissa. Omassa organisaatiossamme henkilöstöön panostamisen strategiakärki pitää sisällään esihenkilötyöhön panostamista, kouluttamista ja tavoitteiden yhdessä määrittämistä. Vaikka esihenkilötyöstä julkisessa keskustelussa saa liian usein kuvan turhana ja resursseja kuluttavana viinerin syöntinä, on (lähes) kaikille varmasti selvää, ettei tuhansien ihmisten organisaatiot integroi toimintojaan itsestään tai kulje samaan suuntaan sattumalta.

Strategia ei elä paperilla, vaan teoissa, joita tehdään systemaattisesti ja sinnikkäästi pelisuunnitelman mukaan.

Raamien täytyy olla kirkkaat

Omaan johtajasopimukseeni halusin sisällyttää vuosittaisen 360-arvion, jonka tulokset sekä kehityskeskustelussa minulle asetetut johtamisen tavoitteet julkaistaan avoimesti organisaatiossamme tällä viikolla.

360-arvio on toki vain yksi monista tavoista arvioida esihenkilö- tai johtamistyöstä suoriutumista, mutta on konseptiltaan varsin kattava ja informatiivinen. Organisaatiossamme julkisesti kaikkien nähtäväksi – ja siten arvioitavaksi – tuotu tieto ylimmän viranhaltijan suoriutumisesta tuo mukanaan toivottavasti kaksi näkökulmaa; meillä arvioidaan, ja tulemme tulevaisuudessa laajasti arvioimaan johtamistyöstä suoriutumista ja jokaisella tasolla esihenkilöille annetaan tavoitteita ja kehittämiskohteita. Ihmisten ja asioiden johtajat ovat aina ihmisiä, ja organisaation jatkuva kehittyminen tapahtuu ensi sijassa ihmisten tasolla.

Millainen olisi tilanne, jossa sote-suutarin lapsilla olisi kengät?

Johtamisen raamit ja tasot tulee olla kristallinkirkkaat – kuten uusilla hyvinvointialueilla voi todeta olevan pelastustoimen osalta.

Kun reunat on määritelty lisäämällä edelliseen arvot, tavoiteltu organisaatiokulttuuri ja organisaation ihmiskäsitys, tulee esihenkilötyöhön, kuten perustehtäväänkin, jättää tilaa maksimaaliselle tarkoituksenmukaiselle autonomialle. Epäselvät vastuut tulee määritellä selkeiksi kerralla kuntoon mentaliteetilla ja mielellään järjestelmätasolla. Pientä laitojen ryskymistä ei tarvitse pelätä, kun kuitenkin tietää missä laidat ovat.

Kun ajattelen omaa uraani, sen onnistumisia ja epäonnistumisia, virhearviointeja, ylilyöntejä tai joskus lankullekin osuneita ennusteita, kaikissa on yhteinen tekijä.

Arvion niistä voi tehdä parhaiten vain yhdessä toisen kanssa. Kuten lukion 1. luokan pitkän matematiikan todennäköisyyslaskentakurssinkin kelvoton arvosana sai työskentelemään uudella otteella tai äidinkielessä toistuen hyvät arvosanat saivat rakastamaan entistä enemmän lukemista ja kirjoittamista, samoin esihenkilötyössä perehtynyt ja hyvää tarkoittava arviointi vie eteenpäin ja oikeaan suuntaan.

Tämä täytyy mahdollistaa kaikille esihenkilöille, jotta viinerikeskusteluista siirrytään oikealle tasolle – sille, jossa hyvin järjestetty, mahdollistettu ja arvioitu esihenkilötyö on koko organisaatiolle tärkeä ja arvokas voimavara ja merkittävästi lisäarvoa tuottava.

Kirjoittaja toimii palvelutehtävässä Etelä-Karjalan hyvinvointialueen johtajana.