Lääkäriliiton uuden strategian ydin on lääkärikunnan asiantuntijuus. Se saa lisää painoa ja uusia kanavia sekä liiton sisäisissä rakenteissa että ulkoisissa suhteissa.

Lääkäriliiton strateginen uudistus otti pitkän askeleen eteenpäin, kun liiton valtuuskunta hyväksyi liitolle uuden toimintamallin ja strategiset päämäärät. Valtuuskunta pohti näitä aiheita ylimääräisessä kokouksessa perjantaina 1. lokakuuta.

Ajatus liiton strategisesta uudistamisesta nousi esiin jo vuonna 2008. Käytännössä strategiaprosessi lähti liikkeelle vuoden 2009 syksyllä. Ensimmäiseksi Lääkäriliitto piirrätti sen hetkisen omakuvansa tutkimalla sekä jäsenten että tärkeiden sidosryhmien edustajien näkemyksiä liiton toiminnan luonteesta ja kehitystarpeista sekä toimintaympäristön muutoksista alkavalla vuosikymmenellä.

Kuvasta hahmottui näköinen ja tuttu, eikä - peilikuvien tavoin - kaikin osin tyydyttävä. Liiton hallituksen puheenjohtaja

Timo Kaukonen

piirtää sanallisen karikatyyrin näin:

- Lääkäriliitto koettiin ennalta arvattavaksi änkyräksi.

Kaukosen mukaan osa profiilista selittyy sillä, että Lääkäriliitto tiedetään vahvaksi ja asiantuntevaksi ammattiliitoksi. Sellaisena liiton on Kaukosen mielestä kaikki syy pysyäkin. Samalla kuitenkin kirkastui, että liiton tapaa käydä vuoropuhelua ympäristönsä kanssa on syytä muuttaa. Liitto oli tahtomattaan ajautunut toistuvasti jarrumiehen rooliin.

- Olemme reagoineet esiin nousseisiin asioihin kiitettävästi, mutta joutuneet tässä asemassa sanomaan liian usein ei. Aloitteellinen, proaktiivinen Lääkäriliitto virittää itse keskustelua. Haluamme, että lääkärikunnan asiantuntemus kanavoituu liiton kautta entistä selkeämmin rakentavaksi voimaksi yhteiskunnassa sekä valtakunnallisesti että paikallisesti. Haaste on iso mutta myönteinen, arvioi Kaukonen.

Uudenlaista edunvalvontaa

Koska vastaehdotukset eivät koeäänestyksissä menestyneet, valtuuskunta hyväksyi hallituksen strategiaesitykset lopulta yksimielisesti, mutta vasta vilkkaiden ja välillä tiukkojen keskustelujen jälkeen. Portaittain etenevä ja uusilla käsitteillä toimiva strategiatyö haastaa sekä esittelijät että päättäjät.

Liiton toimintaa vuoteen 2017 ohjaavien strategisten päämäärien lista oli hallituksen esityksessä täydentynyt valtuuskunnan toukokuun kokouksen lähetekeskustelun ja sen jälkeen muun muassa Fimnet-keskustelutauluilla jatkuneen pohdiskelun ansiosta. Mukana on nyt auki kirjoitettuna edunvalvonta, jonka oli aluksi ajateltu sisältyvän läpäisyperiaatteella kaikkiin muihinkin päämääriin.

Päämääriksi tulivat nyt hyväksytyiksi:

- Osaava työolosuhde- ja ansioedunvalvonta

- Korkea jäsenyysaste

- Kumppanuusasema sidosryhmissä

- Terveyspolitiikkaa potilaan hyväksi

- Talous kestävällä pohjalla.

Kysymyksiä ja väittelyä viritti erityisesti edunvalvonnan ja kumppanuuden suhde. Voivatko ne toteutua yhtä aikaa? Miksi Lääkäriliitto haluaisi kumppanuutta sellaisten tahojen kanssa, jotka perinteisesti ovat olleet yhteiskunnallisessa päätöksenteossa liiton vastapuolia?

- Edunvalvonta on tänä päivänä paljon muutakin kuin palkkaedunvalvontaa, muistuttaa valtuuskunnan puheenjohtaja

Mikko Pietilä

. Hän painottaa, että terveyspoliittisilla päätöksillä on usein hyvin suuri vaikutus lääkärin jokapäiväiseen työhön. Tuoreita esimerkkejä ovat muiden muassa päätökset perusterveydenhuollon lisäkoulutuksen suorittamisesta suorassa työsuhteessa kuntaan, hoitajien lääkkeenmääräämisoikeus ja erilaiset terveydenhoidon johtosääntöasiat.

- Lääkäriliitto pyrkii vaikuttamaan päättäjiin myös tämän kaltaisissa asioissa, mutta miksi muut alan toimijat kuuntelisivat meitä, jos liitto koetaan vain häikäilemättömäksi ja yksipuoliseksi lääkärien edun ajajaksi, Pietilä pohtii.

Liitto lähemmäs jäseniä

Pelkkä tahto ei riitä toimintamallin todelliseen muutokseen. Uusille ajatuksille on luotava yhteensopivat käytännön kehykset. Niinpä Lääkäriliitto remontoi sekä luottamuselintensä että toimistonsa organisaatioita.

Uuden toimintamallin perusajatuksia on varmistaa liiton kyky luoda laadukasta sisältöä edunvalvontatyöhön, joka jakautuu kolmeen sektoriin: työolot ja ansiot, politiikka ja professio. Tältä pohjalta rakentuu myös Lääkäriliiton uusi valiokuntien järjestelmä.

Pääosa nykyisten valiokuntien työstä tapahtuu tulevaisuudessa kolmessa keskusvaliokunnassa, joista kukin saa hoitaakseen yhden edunvalvonnan sektorin. Laajan asiantuntemuksen, herkän aloitekyvyn ja valtakunnallisen edustavuuden varmistamiseksi liitto perustaa vastaavat alueelliset valiokunnat yliopistosairaaloiden paikkakunnille.

Alueorganisaatio on uutta Lääkäriliitossa. Alueellisia valiokuntia täydentävät samoille paikkakunnille palkattavat osa-aikaiset "piirilääkärit". Näiden nimike ja tehtävät vielä tarkentuvat, mutta yhdessä alueellisten valiokuntien kanssa he käyvät keskustelua paikallisten vaikuttajien kanssa ja pitävät huolta siitä, että eri puolilla maata ja erilaisissa tehtävissä toimivien lääkärien ääni kuuluu Helsingissä.

Uusi organisaatio on vastaus kritiikkiin, jonka mukaan Lääkäriliitto on etäinen ja Helsinki-keskeinen.

- Alueellisen verkoston avulla tiedämme kaiken aikaa, mitä jäsenistö haluaa liiton tekevän. Sen ansiosta aloitteemme ja linjauksemme perustuvat laajimpaan mahdolliseen asiantuntemukseen, Timo Kaukonen perustelee.

Toimiston uusi muoto

Lääkäriliiton toimistossa uusi strategia näkyy ryhmityksenä, joka jakaa tehtävät ja toiminnot kolmeen pääalueeseen. Sisällöntuotannoksi suunnitteluvaiheessa kutsuttu pääalue vastaa yllä kuvatuista edunvalvonnan osa-alueista. Jäsenpalveluilla on oma alueensa, samoin viestinnällä ja yhteiskuntasuhteiden hoidolla, joiden voimavarat suunnitelmien mukaan ajan olon kasvavat. Edunvalvonnan onnistuminen edellyttää, että liiton suhteiden verkosto on kunnossa ja kanavat auki.

Uusi organisaatio on matriisi siinä mielessä, että suurimmalla osalla henkilöstöstä on tehtäviä eri siilojen alueilla. Jokseenkin jokaisen toimihenkilön tehtävät muuttuvat, toisten enemmän kuin toisten. Lisäksi eräät tehtävät vähenevät tai loppuvat kokonaan. Kun tämä uuden toimintamallin seuraus kävi elokuussa selväksi, joutui liiton hallitus käynnistämään liitossa yt-neuvottelut. Nämä käytiin työnantajan ja henkilöstöryhmien kesken syyskuun aikana.

Yt-neuvotteluilla liitto varautui uuden toimintamallin toteuttamiseen. Ilman yt-prosessia valtuuskunta ei olisi yt-lain mukaan voinut tehdä uudistusta koskevia päätöksiä. Saatuaan valtuudet edetä suunnittelussa hallitus vahvisti, että uudistus merkitsee viiden henkilön vähennystä liiton toimiston nykyiseen työntekijämäärään. Samalla hallitus päätti aloittaa välittömästi uuden alueorganisaation valmistelun.

Uutta ei synny ilman luopumisen tuskaa

Organisaation strategiaprosessi pöllyttää pohjamutia ja tekee jonkin verran kipeää. Muuten se ei ole aito.

Satavuotias Lääkäriliitto remontoi toimintamalliaan, päämääriään, johtamistaan ja organisaatioitaan. Muutos tapahtuu ensin kokouksissa, joista syntyy papereita ja powerpointteja. Sitten päätöksenteossa, joista syntyy toimenpiteitä. Viimein, jos kaikki onnistuu, liiton toimintaan eri rooleissa osallistuvien ihmisten ajatuksissa.

Kun vielä alkuvuonna satavuotisjuhlien tunnelmissa oli luonnostaan nostalgiaa ja katseet tähyilivät peruutuspeilistä historiaa, tahti on nyt aivan toinen. Järjestö varustautuu vastaamaan uuden vuosikymmenen haasteisiin, joista osa on tiedossa ja osa täytyy aavistaa. Varmaa on, etteivät kaikki ennusteet ja suunnitelmat toteudu. Yhtä varmaa on, että ilman niitä liitto olisi ennen pitkää eksyksissä.

Uuden strategian toimeenpano kertoo yhteisön ja sen jäsenten suhtautumisesta muutokseen. Useimmiten oikean, asenteisiin saakka ulottuvan muutoksen toteutuminen vaatii merkittävää oppimisponnistusta. Uuden omaksuminen sujuu vasta kun oppiminen pois vanhasta onnistuu ja se jos mikä on vaikeaa. Strategiatyö jää kesken, ellei se sisällä myös keinoja ja kannusteita voittaa luopumisen tuska.

Suhde muutokseen on yhteiskunnassa kaiken kaikkiaan sijoiltaan. Muutoksesta on tullut kirosana ja epänormaali olotila, jonka pitäisi mennä nopeasti ohi. Ikään kuin muuttumattomuus, juuttuminen niille sijoilleen, olisi toivottavaa ja onnellista. Tämä kertoo siitä, että liian monia muutoksia on tehty perustelematta tai jopa perusteitta. Hyvä strategiaprosessi on keino analysoida kaikille osallisille näkyviin, miksi muutoksia tapahtuu.

Muutoksiin liittyy luonnostaan suuria tunteita. Niistä kielteisimpiä saa osakseen yt-menettely lähes aina, kun se on otettava merkittävässä mitassa käyttöön. On sääli, että hyvää tarkoittava lainsäätäjä on tällä tavoin tärvellyt mielikuvan yhteistoiminnasta.

Arkikokemus kertoo, että vain jokapäiväinen ja mutkaton sisäinen yhteistyö pystyy luomaan menestyvän organisaation, joka on herkkä sekä liikkeissään että vaistoiltaan. Silloin muutos ei ole kramppi, vaan normaalia elämän menoa, virkistävää vaihtelua.