- Organisaatiomuutos on kuin auton virittäminen: siinä on onnistuttu, jos kulkupelin teho ei laske. Näin pohtii Iitin terveysaseman terveyskeskuslääkärinä työskentelevä

Urpo Sihvo

.

Sihvo ja noin kolme tuhatta muuta kokivat Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän syntymisen vajaa kaksi vuotta sitten. Samaan organisaatioon sorvattiin kahdeksan kunnan sosiaali- ja perusterveydenhuollon henkilökunta, ympäristöterveydenhuollon henkilökunta 11 kunnasta sekä Päijät-Hämeen sairaanhoitopiiri kokonaisuudessaan.

Sihvon mielestä uudistus sujui mukavasti, sillä se ei ole haitannut työntekoa. Ylimääräistä järjestelyä tosin aiheuttavat kokoukset ja koulutukset, joita henkilöstöllä on muutoksen vuoksi paljon.

- Vie aikansa, jotta kaikki sujuu. Usean hallinnollisen asian kohdalla on vaihtunut vastuullinen henkilö sekä paikka, jossa asiaa hoidetaan. Oman työn kannalta keskeisistä muutoksista olisin kaivannut parempaa tiedottamista, Sihvo kertoo.

Ei saa koskea!

Johdon konsultti, työpsykologi

Katriina Perkka-Jortikka

painottaa, että terveydenhuollon organisaatioissa toimitaan hieman eri olosuhteissa kuin muilla aloilla. Ne ovat ammattilaisten organisaatioita, joissa korostuu asiantuntijuus. Tätä ei Perkka-Jortikan mukaan voi sivuuttaa muutoksessa.

- On omituista, jos oman työnsä asiantuntijat joutuvat toteuttamaan uudistuksia, joita joku ulkopuolinen johtaa. Terveydenhuollossakin on vallalla muoti, jossa palkataan ulkopuolinen konsultti kertomaan miten toimintaa tulisi kehittää. Ei uskalleta antaa oman henkilökunnan kopeloida organisaatiota, vaikka se todennäköisesti kannattaisi.

Perkka-Jortikan mukaan kehitys tapahtuu ihannetapauksessa ruohonjuuritasolla. Jos ison organisaation pienin yksikkö on esimerkiksi tiimi, yhteisten arvojen ja tavoitteiden juurruttaminen viedään sinne. Todellisuus kuitenkin kohtaa ihanteen harvoin.

- Useimmiten muutokset määritellään ylimmässä johdossa, ja henkilöstön tehtäväksi jää niiden toteuttaminen. Nämäkin muutokset voivat tosin onnistua, Perkka-Jortikka sanoo.

Iitissä Urpo Sihvo kohtaa muutokset myönteisyyden avulla.

- Pitää yrittää noukkia uudistuksista hyvät asiat omaan päiväohjelmaan. Meillä se käy, sillä esimerkiksi päivystysjärjestelyt ovat uudessa organisaatiossa osoittautuneet Iitin kannalta onnistuneiksi. Myös yhteistyö Nastolan kanssa toimii mainiosti, Sihvo kehuu.

Kaikki yhden puolesta?

Muutosvastarinta lisääntyy, jos henkilöstö kokee tehtäväkseen vain pomon ideoiden toteuttamisen. Näin käy helposti, jos organisaatiouudistus henkilöityy johtajaan.

- Mediassa näkyvästi esiintyvä johtaja antaa muutokselle kasvot, mikä sinänsä on loogista. Johtajan pitää kuitenkin tehdä ymmärrettäväksi, että hänen persoonansa ja organisaatiomuutos eivät ole sama asia.

Perkka-Jortikan mielestä työntekijöiden ammatti-identiteetti on alue, johon ei mielellään pidä kajota. HUS:n päätös pistää nimikkeet uusiksi herättää kummastusta.

- Olisi ollut hyvä kysyä ammattilaisilta itseltään halutaanko nimikkeitä muuttaa. Ja jos halutaan, mitkä olisivat uudet nimikkeet. Syytä on myös pohtia, mitä lisäarvoa nimikkeiden muuttaminen ylipäänsä tuo.

Yhtä tärkeää kuin kyky muuttaa asioita, on kyky jättää ne muuttamatta. Toimivia ratkaisuja ei pidä mennä muuttamaan. Perkka-Jortikan mukaan HUS:n tapauksessa on saatettu harpata liian iso askel kerralla.

-Tässä vaiheessa voisi vetää jarrukahvasta ja pohtia, miten muutos toteutetaan pienempänä.

Onnistunut muutos

nOta muutostyöhön mukaan kaikki, joita muutos koskee.

nSelkiytä johtamisvastuut.

nOta huomioon moniammatillisuus.

nÄlä hajota sitä mikä toimii.

nViestitä yhteiset arvot kaikille.

nHyväksy organisaation jatkuva kehittyminen.

nTiedota ajoissa, usein ja kattavasti.

nOta muutos osaksi omaa työtäsi.

nÄlä yritä muuttaa liikaa kerralla.

Johtajan muutosvastaisuudella on väliä

Vuoden 2007 alussa syntyi Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä. Keväällä 2008 yhtymän henkilökunnalta tiedusteltiin organisaatiomuutoksen jälkeistä olotilaa.

Tulokset yllättivät positiivisuudellaan: työyhteisöjen ilmapiiri osoittautui hyväksi ja kannustavaksi. Omaa ammattitaitoa pidetään arvossa.

Avoimen palautteen perusteella naapurilta ei sen sijaan saada riittävästi arvostusta. Erilaisten työkulttuurien törmääminen näyttääkin olevan muutoksen suurimpia haasteita.

- Eri toimintojen välistä köydenvetoa on havaittavissa. Esimerkiksi peruspalvelukeskuksen työntekijät kokevat jäävänsä erikoissairaanhoidon varjoon. Tätä en sinänsä yhtään ihmettele, sillä erikoissairaanhoidolla on yhtymässä paljon perusterveydenhuoltoa näkyvämpi rooli, toteaa PHSOTEY:n henkilöstöjohtaja

Tiina Mäki

kyselyn tuloksista.

Mäen mukaan Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä kipuillaan organisaatiomuutoksesta edelleen. Asennetasolla kaikki tapahtuu hitaammin kuin paperilla.

- Ilmiö on samanlainen kuin aikanaan sosiaali- ja terveyspalvelujen yhdistyessä. Molemmat alat elivät omaa elämäänsä monta vuotta, ennen kuin uskottiin, että yhteisiä rajapintoja pitäisi tosissaan alkaa löytyä.

Yhteisen kulttuurin löytyminen on Mäen mielestä mahdollista. Se vaatii kuitenkin eri tulosyksiköiden johtajilta paljon.

- Pomo ei voi alaistensa edessä suureen ääneen ihmetellä uudistusten tarkoitusperiä. Sehän antaa kaikille muillekin oikeutuksen vahvistaa muutosvastarintaansa.

Mäki arvelee muutosvastarinnan hellittävän sitä mukaa kun organisaatioon sitoutumattomampi nuori sukupolvi nousee enemmistöksi. Tai ainakaan muutosvastarinnassa ei tulevaisuudessa ole mieltä.

- Päijät-Hämeessä kuten muuallakin voidaan tottua ajatukseen, että muutosten suhteen tilanne ei tule ainakaan helpottamaan. Eli ne eivät ainakaan vähene. Mia Flygar