Toimintamallit uudistuvat sitoutuneiden ihmisten osallistumisella ja tekemisellä.

- Hyvä muutosjohtaja ymmärtää, että uudistusten toteuttamiseen on varattava aikaa riittävästi. Hän myös ottaa huomioon, ettei läpivienti onnistu ilman hyvää viestintää, aloitti HTT, Lapin yliopiston professori

Jari Stenvall

esityksensä Lääkärikartellin valtakunnalisella neuvottelupäivällä.

- Työntekijöiden organisaation kaikilla tasoilla on tiedettävä, miksi muutosta tarvitaan, ja miten se vaikuttaa käytännössä.

Stenvallin mukaan yleisimmät muutosjohtamisen virheet ovat hoppuilu ja väärä rytmitys. Liian usein käy niin, että uutta muutosta aletaan jo tehdä, vaikka ensimmäistäkään ei ole viety kunnolla käytäntöön.

- Muutos jää roikkumaan ilmaan, jos se on kirjattu vain hallinnon linjauksiin. Jos käytäntöjä halutaan uudistaa, on muutos vietävä työnteon tasolle, ja sen hyödyt osoitettava konkreettisesti, ennen kuin aletaan tehdä seuraavaa.

Stenvallin mielestä muutokset onnistuvat parhaiten organisaatioissa, joissa oivalletaan, että vähemmän on enemmän.

Ryntäily ja ahneus saavat aikaan muutosmylläkän, johon ihmiset väsyvät nopeasti. Silloin henkilöstön turhautuminen on iso riski.

Hyvä työyhteisö tulevaisuuden tekijöille

Suomalaista palvelurakennetta reivataan parhaillaan uuteen malliin. Hyvinvointivaltion kyky huolehtia kansalaisistaan tulevaisuudessa riippuu siitä, miten sosiaalipalvelut, terveydenhuolto ja sairaanhoito järjestetään, kun työikäinen väestö vähenee ja eläkeläisten määrä kasvaa.

Yhtä aikaa ikärakenteen muutoksen kanssa verovarojen niukkeneminen ravistelee julkisen talouden perustaa ja haastaa miettimään, miten palvelut tuotetaan aiempaa kustannustehokkaammin.

Ratkaisua haetaan kuntaliitoksista, kunnallisista yhteistoiminta-alueista, tilaaja-tuottajamallilla sekä perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon vastuiden uudistuksesta.

- Jos esimerkiksi Paras-hanketta ei jalkauteta ylärakenteista arkiseen työhön, rakenteiden tiivistäminen jää vain muodolliseksi, eikä uudistus tuo käytäntöihin haluttua tulosta.

Stenvallin mukaan uudistukset etenevät parhaiten, kun organisaatiot ryhtyvät tarkastelemaan omaa toimintaansa ja muutoksen tarjoamia mahdollisuuksia ennakkoluulottomasti ja kriittisesti.

- Uudistukset onnistuvat, kun tehdään tulkintaa ja otetaan asiat omatoimisesti haltuun.

On hyvä miettiä sitäkin, mikä säilyy, ja mitä ei kannata muuttaa. Tehokkaimpia uudistujia ovat organisaatiot, jotka eivät ota asioita annettuina.

- Muutosvaiheessa pitää huolehtia myös päätöksenteon selkeydestä. Esimerkiksi kuntien yhdistymiset tai yhteistoiminta-alueet eivät saa johtaa hallinnon monimutkaistumiseen.

Mikä tahansa toimintatavan muutos vaatii Stenvallin mukaan selkeää johtamista, vastuunkantajia ja aktiivista viestintää, jossa muutos nähdään mahdollisuutena eikä uhkana.

- Muutaman vuoden kuluttua Suomessa on työvoimapula. Nyt on luotava sellaisia organisaatiokulttuureita, jotka houkuttelevat uutta sukupolvea julkishallinnon palvelukseen.

Sokin kautta sopeutumiseen

Paitsi päätöksenteon selkeyttä, muutoksen toteutus vaatii myös toimivia esimies-alaissuhteita. Tarvitaan työnkuvien määrittelyjä ja kehittämiskeskusteluja, jotta työntekijät pystyvät ottamaan paikkansa muutoksessa.

Hyvin suunniteltu muutoshanke lähtee Stenvallin mukaan aina henkilöstöstä. Hyvä johtaja ottaa huomioon myös psykologian.

- Ihmisen mielessä muutos on kolmivaiheinen prosessi, jossa ensin tulee sokki, sitten lamaantuminen ja lopulta sopeutuminen.

Sokista ja lamaannuksesta pitäisi mahdollisimman nopeasti päästä sopeutumiseen, koska vasta silloin alkaa tapahtua.

- Vasta muutoksen kolmannessa vaiheessa herää usko, että ehkä tästä remontista sittenkin tulee jotain. Mitä pitemmäksi aikaa juututaan sokkiin tai lamaannukseen, sitä kauemmin muutos nähdään negatiivisena.

Muutosmyönteisyyden rakentaminen ei edellytä poppakonsteja tai korulauseita. Tärkeintä on, että välillä tarkastellaan yhdessä, minkälaisia asioita on saatu aikaan.

- Samalla pitäisi ymmärtää myös rytmityksen tärkeys. Kun yksi muutos on tehty, pidetään taukoa ja nautitaan tuloksista ennen kuin jatketaan seuraavaan. Hengähdykset ovat tärkeitä - eihän kukaan juokse maratoniakaan koko aikaa täydellä teholla.

Montun pohjalta menestykseen

- Muutos ei voi edetä, ellei ole luottamusta, tasavertaisuutta, tietoa ja oppimiskykyä, Stenvall listasi.

Toimijoiden on suhtauduttava toisiinsa arvostavasti ja tasavertaisesti. Luottamus murtuu hetkessä, jos joku yrittää pelata omaan pussiinsa tai dominoida toista osapuolta.

- Kun luottamus on vahva, toiminta jatkuu myös epävarmassa ympäristössä. Luottamuksellisessa ilmapiirissä muutosta työstetään, vaikka lopputuloksesta ei vielä olekaan varmuutta.

Stenvallin mielestä muutoksen aiheuttamaa kriisiä ei pidä pelätä.

- Kriisiytyminen on juuri se tila, jossa meidän on pakko kyseenalaistaa totunnaiset mallit. Esimerkiksi kun kuntatalous kiristyy, joudumme tosissamme miettimään, miten meidän pitäisi tehdä asioita toisin.

Stenvall huomautti, että hyvä muutosjohtaja putoaa omiensa kanssa montun pohjalle yhdessä, eikä pakene tilannetta esimerkiksi vaihtamalla työpaikkaa.

- Hyvä johtaja menee mukaan tilanteisiin, laittaa itsensä likoon, johtaa omalla persoonallaan eikä papereilla tai ohjeilla.

Hyvä muutosjohtaja muuttaa myös omia toimintamallejaan, suhtautuu henkilöstöön valmentajan otteella ja antaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden kasvaa uuden toimintaympäristön edellyttämiin mittoihin.

- Aivan liian usein muutosta yritetään johtaa vanhoilla tavoilla ja kyvyillä, ja sehän ei tavoitteita vie eteenpäin.

Kommentit samasta tilaisuudesta: Muutos nousee ruohonjuuresta

Tuula Rajaniemi, Keski-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri:

"Poliittiset päättäjät eivät aina ajattele, että muutos vaatii paljon aikaa. Toimeenpano voi olla yhtä pitkä kuin valtuustokausi. Puolitiehen jätetyt muutokset turhauttavat. Parhaimmillaan muutos on ikään kuin portaikko, jota pitkin edetään määrätietoisesti ylöspäin."

Olli Vesala, Kainuun Maakunta kuntayhtymä:

"Kainuun kaupungin työterveyshuollon muuttaminen liikelaitokseksi jäi kesken, koska johtoryhmä ei saanut päätösvaltaa esimerkiksi lääkäreiden palkkojen linjaukseen. Lääkäripulan takia emme nyt pysty palvelemaan kainuulaisia, kuten haluaisimme."

Risto Avela, HUS:

"Ihmiset tarvitsevat paljon tietoa ja perusteluja, jotta voivat sitoutua. Jos sokkivaihe jatkuu, tilanne lukkiutuu, eivätkä ihmiset enää pysty vastaanottamaan tietoa, vaikka sitä olisikin tarjolla. Organisaation sisäinen luottamus on tärkein muutosta eteenpäin vievä voimavara."

Juttu perustuu Jari Stenvallin alustukseen Henkilöstön johtaminen muutoksessa - rasite vai mahdollisuus Lääkärikartellin valtakunnallisena neuvottelupäivänä 20.11.2008.