1. Lääkärilehti
  2. Tieteessä
  3. Lean-ajattelu terveydenhuollon johtamisessa
Katsaus­artikkeli 20/2020 vsk 75 s. 1224 - 1229

Lean-ajattelu terveydenhuollon johtamisessa

• Lean-oppien mukaan johdettu organisaatio on ketterä, uudistumiskykyinen ja kykenee tehokkaasti ratkaisemaan ongelmia.

• Toiminnan kehittämisessä hyödynnetään tieteellistä metodia. Tavoitteena on parempi laatu pienemmillä kustannuksilla.

• Lean lähtee aina asiakkaasta ja hänen tarpeestaan.

• Asiakastyössä oleva henkilöstö on keskeisessä roolissa. Johtajilta edellytetään valmentavaa otetta.

• Lean-opit ovat tulleet terveydenhuoltoon viimeksi kuluneiden 10–15 vuoden aikana. Kyse ei ole projektista, vaan pysyvästä ajattelutavan ja kulttuurin muutoksesta.

Lean-ajattelu terveydenhuollon johtamisessa Kuva 1 / 5
         

Lean-oppien mukaan johdettu organisaatio erottuu joukosta usein ketteryydellään. Se löytää uudenlaisia ratkaisuja toiminnan kehittämisessä ja uuden liiketoiminnan luomisessa. Sillä on kykyä ratkaista ongelmia, tunnistaa tärkeimmät kehitystä haittaavat tekijät ja toteuttaa uusia ratkaisuja ripeästi (11 Suomen Lean-yhdistys. www.leanyhdistys.fi/).

Lean on matka, ei määränpää. Sen kautta organisaatio tavoittelee parempaa laatua pienemmin kustannuksin hyödyntämällä toiminnan kehittämisessä tieteellistä metodia. Lean lähtee aina asiakkaasta ja hänen tarpeestaan ja tähtää paremman arvon tuottamiseen asiakkaalle (22 Toussaint J, Berry L. The Promise of Lean in Health care. Mayo Clin Proc 2013;88:74–82.,33 Modig N, Åhlström P. Tätä on Lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Rheologica publishing, 2013.).

Lean-opit ovat tulleet terveydenhuoltoon viimeksi kuluneiden 10–15 vuoden aikana, ja Suomessakin on jo paljon osaamista ja kokemusta niiden soveltamisesta. Esimerkiksi Suomen suurin terveydenhuollon organisaatio Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri aloitti lean-projektit vuonna 2009 ja perusti muutoksen tueksi lean-yksikön vuonna 2015 (44 Mäkijärvi M. Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuol­lossa – kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. MBA tutkielma, Tampereen yliopisto, 2013.). Myös Eksoten Armilan sairaala on soveltanut oppeja jo useita vuosia. Se on palkittu mm. Lean-yhdistyksen Vuoden Lean-teko palkinnolla vuonna 2014 (11 Suomen Lean-yhdistys. www.leanyhdistys.fi/) ja Lääkäriliiton laatupalkinnolla vuonna 2015.

Malli sai alkunsa Toyotan tehtailta

Lean vaatii pitkäjänteistä investointia

osaamiseen ja vahvaa strategisen tason johtajuutta.

Lean-opit pohjautuvat vahvasti japanilaisen Toyotan tehtaiden tapaan toimia, mutta suurin osa alan kirjallisuudesta on englanninkielistä, ja lean-termi on kehitetty Yhdysvalloissa ja Britanniassa. MIT:n tutkimusryhmä tutustui Edwards Demingin johdolla 1950- ja 60-luvuilla johtamiseen japanilaisessa teollisuudessa. Tavoitteenaan heillä oli oppia, miten Toyotan tapa poikkesi alalla vallinneista johtamistavoista.

Lean-termi tuli yleiseen tietoisuuteen vuonna 1988 MIT:n artikkelissa "Triumph of the Lean Production System". Lean-opeilla on välitön linkki toiminnan laatuun nollavirheajattelun ja vakioinnin kautta (55 Krafcik JF. Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, MIT 1988;30:41–52.,77 Liker JK. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.).

Alkuvuosina lean-kehittäminen miellettiin länsimaissa usein tehokkuuden parantamisen ja resurssien karsimisen välineeksi. Kokemuksen myötä komponentteja on alettu ymmärtää kokonaisvaltaisemmin: asiakaslähtöisyys, henkilöstön osallistaminen ja laadun hallinta ovat yhtä keskeisiä kuin sujuvat prosessit ja hukan poistaminen.

Soveltaminen terveydenhuoltoon

Terveydenhuollossa lean-oppeja on alettu soveltaa 2000-luvulla varsinkin sairaaloissa ja siellä erityisesti operatiivisilla aloilla sekä päivystyksissä. Sekä NHS Britanniassa että The Joint Commission Yhdysvalloissa ovat suositelleet lean-oppien soveltamista, jotta terveydenhuollon organisaatiot pystyisivät lisäämään arvoa potilaille ja samalla hillitsemään kustannusten kasvua.

Lean-työskentelyllä on saatu hyviä tuloksia liittyen mm. laatuun, potilasturvallisuuteen, läpimeno- ja odotusaikaan, kustannuksiin ja tuottavuuteen. Tulosten saavuttaminen ja niiden pysyvyys edellyttävät ylimmän johdon sitoutumista ja henkilöstön mahdollisimman laajaa osallistumista (88 Jones DT. Four Lessons on Lean Healthcare. The Lean Enterprise Academy 19.2.2015. www.leanuk.org/article-pages/articles/2015/february/19/four-lessons-on-lean-healthcare.aspx,99 Balle M, Jones DT ym. The Lean Strategy. McGraw-Hill Education, 2017.,1010 Mazzocato P, Savage C, Brommels M, Aronsson H, Thor J. Lean Thinking in Health Care: A Realistic Review of the Literature. Qual Saf Health Care 2010;19:376–82.,1111 Mazzocato P, Thor J, Bäckman U ym. Complexity complicates lean: Lessons from seven emergency services. J Health Organ Manag 2014;28:266–88.,1212 Radnor Z, Holweg M, Waring J. Lean in Health care: The unfilled promise. Soc Sci Med 2012;74:364–371.,1313 d’Andreamatteo A, Ianni L ym. Lean in Health care – a comprehensive review. Health Policy 2015;119:1197–209.,1414 Baker M, Talylor I ym. Making Hospitals Work. How to improve patient care while saving everyone’s time and hospitals’ resources. Lean Enterprice Academy, 2009.).

Suuri osa terveydenhuollon alan lean-julkaisuista liittyy rajattuihin soveltamisalueisiin. Valtaosa alkuperäistutkimuksista on tapausselostuksia. Lean-interventioiden vaikutuksia organisaatioiden tuloksiin ei ole pystytty aukottomasti osoittamaan (1515 Moraros J, Lemstra M, Nwankwo C. Lean interventions in Health Care: do they actually work? A systematic literature review. Int J Qual Health Care 2016;28:150–165.).

Epäonnistumisia on selitetty mm. sillä, että lean mielletään projektiksi tai pelkiksi työkaluiksi tai että johto ei tosissaan sitoudu muutokseen. Selityksiä on myös haettu siitä, että valmentava johtamistapa ei realisoidu tekoina ja että organisaation arvot ja toimintatavat ovat ristiriidassa leanin perusperiaatteiden kanssa.

Leanin soveltamista julkisessa terveydenhuollossa voi vaikeuttaa myös toimintaympäristön kompleksisuus ja hierarkkisuus (1212 Radnor Z, Holweg M, Waring J. Lean in Health care: The unfilled promise. Soc Sci Med 2012;74:364–371.,1616 Poksinska B. The Current State of Lean Implementation in Health Care: Literature review. Qual Manag Health Care 2010;19:319–29.,1717 Kaplan GS, Patterson SH, Ching JM, Blackmore CC. Why Lean doesn’t work for everyone. BMJ Qual Saf 2014;23:970–73.). Onnistumisen mahdollisuudet ovat suuremmat, kun kyse on kohtalaisen selkeästä ja suoraviivaisesta prosessista ja organisaatiossa on valmiutta ja osaamista muutoksen tekemiseen. Prosessin kompleksisuus lisää vaikeusastetta (1111 Mazzocato P, Thor J, Bäckman U ym. Complexity complicates lean: Lessons from seven emergency services. J Health Organ Manag 2014;28:266–88.).

Laaja-alaisesti, pitkäjänteisesti ja systeemitasoisesti lean-johdettuja terveydenhuollon organisaatioita on vielä vähän. Ison organisaation johtamisfilosofiana lean vaatii pitkäjänteistä investointia osaamiseen ja vahvaa strategisen tason johtajuutta (1313 d’Andreamatteo A, Ianni L ym. Lean in Health care – a comprehensive review. Health Policy 2015;119:1197–209.).

Esimerkki systeemitason lean-transformaatiosta terveydenhuollossa

Leanin soveltamisen pioneeri on Seattlessa (USA) sijaitseva Virginia Mason Medical Center (VMMC) (1717 Kaplan GS, Patterson SH, Ching JM, Blackmore CC. Why Lean doesn’t work for everyone. BMJ Qual Saf 2014;23:970–73.,1818 https://en.wikipedia.org/wiki/Virginia_Mason_Medical_Center,1919 Virginia Mason Medical Center. www.virginiamason.org/virginia-mason-production-system-recognized-for-quality,2020 Virginia Mason Medical Center. www.virginiamason.org/vmps-success-stories,2121 Kenney C. Transforming Health Care. Virginia Mason Medical Center. CRC Press, 2011.). Organisaatio heräsi muutoksen tarpeeseen viime vuosituhannen lopulla negatiivisen taloudellisen kehityksen sekä huolestuttavien laatu- ja turvallisuustulosten perusteella. Oppia haettiin sekä Japanista että naapurissa sijaitsevilta Boeingin tehtailta.

Kehittämisen fokus on koko ajan ollut potilaissa, heidän kokemuksessaan, hoidon laadussa ja potilasturvallisuudessa. VMMC on kouluttanut laajasti johtoa ja henkilöstöä, hyödyntänyt myös ulkopuolisia konsultteja ja rakentanut kokonaan uuden leaniin pohjautuvan johtamisjärjestelmän. Lääkärien kanssa on neuvoteltu Virginia Mason Medical Compact -sopimus, jossa he sitoutuvat noudattamaan yhteisiä pelisääntöjä ja edistämään mm. potilasturvallisuutta.

Tätä nykyä VMMC on elinvoimainen, uudistuva ja lukuisia tunnustuksia saanut terveydenhuollon organisaatio (1919 Virginia Mason Medical Center. www.virginiamason.org/virginia-mason-production-system-recognized-for-quality). Se on useana vuonna peräkkäin sijoittunut Yhdysvaltojen 50 parhaan sairaalan joukkoon yli 4 500 arvioidun sairaalan joukosta.

Mitä lean on?

John Toussant hahmottaa leanin artikkelissaan seuraavasti (22 Toussaint J, Berry L. The Promise of Lean in Health care. Mayo Clin Proc 2013;88:74–82.):

1. Jatkuvan parantamisen asenne

Laatuajattelun pioneerit Edwards Deming ja Walter Shewhart määrittelivät jatkuvan parantamisen periaatteen jo 1930-luvulla. Heidän kuvaamansa PDSA-sykli (tai ns. Demingin ympyrä) on keskeinen elementti myös lean-kehittämisessä. Kyseessä on käytännössä tieteellisen menetelmän soveltaminen päivittäisen työn kehittämiseen: määritellään mitattava hypoteesi (P = plan), testataan sitä (D = do) ja, jos hypoteesi osoittautuu toimivaksi (S = study), vakioidaan se käytäntöön (A = act).

Jatkuva parantaminen asenteena tarkoittaa sitä, että joka päivä pyritään vähän parempaan suoritukseen kuin edellisenä päivänä. Organisaation kaikilla tasoilla osataan kaiken aikaa tunnistaa kehityskohteita ja ratkoa niitä systemaattisesti.

Suomessa esimerkiksi HUSLABissa on rakennettu päivittäisjohtamisen järjestelmä, jossa tavoitteena on, että jokainen työntekijä ja tiimi pystyisivät vähintään viikoittain reflektoimaan toimintaansa suhteessa tavoitteisiin ja poikkeamiin sekä jatkuvasti kehittämään omaa toimintaansa.

2. Arvon luominen (kuva 1)

Terveydenhuolto luo arvoa potilaalle. Arvo määritellään terveys- ja hyvinvointituloksina suhteessa niihin käytettyyn rahaan. Potilaalle arvoa on myös yksilöllinen ja kunnioittava kohtelu sekä palvelun tarpeenmukaisuus ja oikea-aikaisuus.

Lean-työskentelyssä keskeinen väline on arvovirtakartta (value stream map, VSM), jonka avulla tehdään näkyväksi arvon tuottamisen vaiheet eri toimijoiden näkökulmasta. Arvovirtakartan tekevät ne ihmiset, jotka arvon tuottavat, siellä, missä arvo tuotetaan.

Työskentelyssä oleellista on kokonaisuuden hahmottaminen asiakkaan tai potilaan näkökulmasta, yhteinen keskustelu sekä parannusehdotusten ja ongelmien tunnistaminen. Nykytilan hahmottaminen riittävän tarkasti ja yksityiskohtaisesti auttaa suunnittelemaan ja toteuttamaan toimivia parannuksia. Yhteinen työskentely myös sitouttaa kaikki osapuolet yhteiseen kehittämistyöhön (2222 Rother M, Shook J. Learning to see. Value stream mapping to create value and eliminate muda. Lean Enterprice Institute, 2009.).

3. Yhteinen päämäärä ja tavoitteet (kuvio 1Kansikuva. )

Johdon tehtävä on asettaa organisaatiolle tavoitteet. Asiakastarpeiden täyttyminen niin saatavuuden, turvallisuuden, laadun kuin taloudellisten aspektien osalta ovat kaikki osa kokonaislaatua. Myös henkilöstön hyvinvointiin ja osaamiseen liittyviä tavoitteita on syytä asettaa.

Lean-johdetuissa organisaatioissa strategiset tavoitteet asetetaan niin haastaviksi, ettei niitä käytännössä ole mahdollista saavuttaa muuttamatta aidosti tekemisen tapaa. Nyrkkisääntö strategisen tavoitteen asettajalle on: "puolita huono, tuplaa hyvä". Strategisen johdon asettamat haasteelliset ja kunnianhimoiset tavoitteet pilkotaan operatiivisella tasolla lyhyemmän aikavälin askelmiksi.

Hyvin johdetussa organisaatiossa tavoitteet on johdettu asiakkaiden tarpeista. Tavoitteet käännetään organisaation eri tasojen välillä käytävän keskustelun kautta relevanteiksi alemman tason tavoitteiksi erikoisaloille, prosesseille, osastoille ja tiimeille. Tavoitteet alkavat ohjata toimintaa ja jatkuvaa kehittämistä koko organisaatiossa vasta, kun jokainen työntekijä tietää, mitkä ne ovat, ja myös sen, mitä kukin voi itse tiimissään tehdä niiden saavuttamiseksi.

4. Kunnioitus henkilöstöä kohtaan (luottamus, tuki, valmentava johtaminen) (taulukko 1)

Lean-termin “isän", Daniel T. Jonesin mukaan lean on ihmiskeskeinen johtamisjärjestelmä, joka keskittyy jatkuvaan parantamiseen ja oppimiseen. Pohjana on myönteinen ihmiskäsitys, jonka mukaan jokaisella työntekijällä on kykyä jatkuvasti kehittyä omassa työssään ja ratkoa arjen ongelmia. Oppivan organisaation hyödyt toteutuvat vain luottamuksen ja keskinäisen kunnioituksen ilmapiirissä.

Lue myös

Siten lean asettaa aivan uudenlaisia haasteita ylemmälle johdolle ja lähiesimiehille (2323 Barnas K. Beyond Heroes. How Thedacare teams developed their management system. ThedaCare Centre for Healthcare Value, 2014. Suomentanut Heikki Rajala. Enemmän kuin sankareita. Kustannus Oy Duodecim, 2017.,2424 Schein E. Humble Inquery, The Gentle Art of Asking instead of Telling. Berret-Koehler Publishers, 2013.).

Ns. kerroksittainen johtaminen on paitsi tavoitteiden kautta suunnan osoittamista myös kerroksittaista valmentamista. Perinteinen esimiehen rooli organisaation ongelmien ratkaisijana korvautuu valmentajan roolilla. Jotta kukin tiimi ja organisaation kerros voi aidosti osallistua toiminnan kehittämiseen kohti tavoitteita, jokaisella tasolla tulee olla valmentaja. Valmentajan tulee kyetä tukemaan tiimejä ongelmien ja juurisyiden tunnistamisessa ja kehittämiskokeilujen toteuttamisessa sekä niistä oppimisessa.

Samalla jokaisen esimiehen tulee oppia pois vanhasta tavasta tuottaa valmiita ratkaisuja, sillä ne passivoivat tiimin jäseniä. Kehittämisosaamista saadaan kasvatettua vain valmentamalla ja vaatimalla tiimiä osallistumaan. Kun pyritään jatkuvaan kehittämiseen, kaikkien organisaation tasojen ja rakenteiden tulee olla suunniteltu ensisijaisesti valmentamisen näkökulmasta.

5. Visuaalisuus, dynaaminen (reaaliaikainen) (kuva 2)

Lean-johdetuissa organisaatioissa käytetään seinätauluja ja muita visuaalisia elementtejä, joiden avulla koko henkilöstö pysyy perillä siitä, onko toimittu sovitusti ja miten hyvin yksikössä on saavutettu tavoitteet. Henkilöstöä kannustetaan keskustelemaan ja reflektoimaan visuaalisen johtamisen taulujen äärellä, tunnistamaan poikkeamia ja ongelmia, ideoimaan kehitysehdotuksia sekä sopimaan ja seuraamaan niiden toimeenpanoa ja vaikutuksia (PDSA). Visuaalisen johtamisen avulla myös pidetään yllä reaaliaikaista tilannekuvaa. Päivittäisissä taulupalavereissa sovitaan keskeiset asiat liittyen päivän töihin, työnjakoon, mahdollisiin poikkeustilanteisiin ja poikkeamiin.

Taulut ovat alati muuttuva, dynaaminen johtamisen väline, ja ne tuovat oleelliset tiedot toiminnasta kaikkien käyttöön ja hyödyksi. Joissain yksiköissä tuloksia ja PDSA-kehittämisaskelia raportoidaan julkisesti odotustiloissa niin, että myös asiakkaat näkevät ne.

6. Vakioitu työ, jota on lupa (ja velvollisuus) jatkuvasti kehittää (kuvio 2Arvovirtakartta

. )

Lean-kehittämisen tukirankana ovat vakioidut prosessit eli toimintatavat. Ilman vakiointia toimintatavat voivat vaihdella esimerkiksi vuorossa olevien ammattilaisten, asiakaskunnan, viikonpäivän tai muun satunnaisemman tekijän mukaan. Tällöin ei pystytä varmistamaan, että jokaisen asiakkaan kohdalla toimitaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Vakioimatonta toimintaa on lähes mahdotonta kehittää tuloksellisesti. Vakiointi mahdollistaa perustason toiminnan "joustavan sementoinnin". Järkevästi vakioitu työ ei tapa luovuutta, vaan päinvastoin vapauttaa sen vähentämällä rutiineihin liittyvää vaihtelua ja ylimääräistä "sähläystä".

Lean ei pyri kaiken tekemisen vakiointiin, mutta sitä on tehtävä riittävän laajasti, jotta varmistetaan kriittisten asiakastarpeiden täyttyminen. Toisaalta vakioinnin on oltava riittävän joustavaa, jotta se mahdollistaa jatkuvan parantamisen. Yleisesti tunnettuja esimerkkejä terveydenhuollon vakioinnista ovat esim. pitkäaikaissairauksien hoitomallit, lääkkeiden jakoon liittyvät käytännöt ja leikkaussalien tarkistuslistat.

Lopuksi

Lean on johtamisfilosofia ja sitä tukeva kokoelma toimiviksi tunnistettuja periaatteita ja työkaluja. Oikein sovellettuna se tarjoaa keinoja toteuttaa muutoksia hallitusti. Lean auttaa huomioimaan viime aikojen "megatrendit" kuten asiakaskeskeisyyden, henkilöstön osallistamisen, valmentavan johtamisen, tuottavuuden parantamisen ja uudistumisen. Lean ei ole vain "työkalupakki" tai "kehittämismenetelmä", vaan kokonaisvaltainen tapa ajatella ja johtaa toimintaa. Organisaation valitessa leanin ohjenuorakseen koko johdolla on vastuu sovittujen elementtien toteuttamisesta.

Oppien soveltaminen on periaatteessa yksinkertaista, mutta helppoa se ei ole: työkaluja on helppo käyttää, mutta tulosten saaminen vaatii kurinalaisuutta, pitkäjänteisyyttä ja jatkuvuutta. Valmentava johtamisote edellyttää johtamisen käytäntöjen jatkuvaa arviointia ja epämukavuusalueelle menemistä. Lean-kehittämisen hankkeet ovat lähes poikkeuksetta innostavia, ja monissa saadaan aikaan ainakin väliaikaisia parannuksia. Innostus pitää kuitenkin johtaa mitattaviksi ja pysyviksi tuloksiksi, ja se edellyttää koko johtoportaan aktiivista osallistumista sekä johdon asettamia selkeitä, mitattavia ja priorisoituja strategisia tavoitteita.

Leanin implementointia ei voida ulkoistaa kehittämiskonsulteille tai erilliselle kehittämistiimille, vaikka näitä voidaan ja kannattaa käyttää tukena aluksi. Laivan kapteeni on aina jakamattomassa vastuussa aluksen turvallisesta kulusta, vaikka oudoilla vesillä kapteenin tukena – ja tietyissä tilanteissa jopa ruorissa – on karikkoiset vesialueet tunteva luotsi. Vastaavasti johdon vastuulla on määritellä, mihin suuntaan ollaan menossa ja kuinka laadun ja kehittämisen asiantuntijoita, luotseja, käytetään turvallisen ja asiakastarpeen täyttävän toiminnan kehittämiseksi.

Kirjoittajat
Tuula Heinänen
LL, kehittämisjohtaja
Espoon sosiaali- ja terveystoimi
Tommi Jokiniemi
DI, lean-projektijohtaja
HUS
Sidonnaisuudet

Tuula Heinänen: Luentopalkkiot (Suomen Lääkäriliitto).

Tommi Jokiniemi: Luentopalkkiot (Yhtyneet Medix laboratoriot, Kymsote).

Kirjallisuutta
1
Suomen Lean-yhdistys. www.leanyhdistys.fi/
2
Toussaint J, Berry L. The Promise of Lean in Health care. Mayo Clin Proc 2013;88:74–82.
3
Modig N, Åhlström P. Tätä on Lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Rheologica publishing, 2013.
4
Mäkijärvi M. Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuol­lossa – kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. MBA tutkielma, Tampereen yliopisto, 2013.
5
Krafcik JF. Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, MIT 1988;30:41–52.
6
Womack JP, Jones DT, Roos D. The machine that changed the world: Based on the Massachusets Institute of Technology 5-Milloion Dollar 5-year study on the future of the Automobile. New York: Rawson associates, 1990.
7
Liker JK. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
8
Jones DT. Four Lessons on Lean Healthcare. The Lean Enterprise Academy 19.2.2015. www.leanuk.org/article-pages/articles/2015/february/19/four-lessons-on-lean-healthcare.aspx
9
Balle M, Jones DT ym. The Lean Strategy. McGraw-Hill Education, 2017.
10
Mazzocato P, Savage C, Brommels M, Aronsson H, Thor J. Lean Thinking in Health Care: A Realistic Review of the Literature. Qual Saf Health Care 2010;19:376–82.
11
Mazzocato P, Thor J, Bäckman U ym. Complexity complicates lean: Lessons from seven emergency services. J Health Organ Manag 2014;28:266–88.
12
Radnor Z, Holweg M, Waring J. Lean in Health care: The unfilled promise. Soc Sci Med 2012;74:364–371.
13
d’Andreamatteo A, Ianni L ym. Lean in Health care – a comprehensive review. Health Policy 2015;119:1197–209.
14
Baker M, Talylor I ym. Making Hospitals Work. How to improve patient care while saving everyone’s time and hospitals’ resources. Lean Enterprice Academy, 2009.
15
Moraros J, Lemstra M, Nwankwo C. Lean interventions in Health Care: do they actually work? A systematic literature review. Int J Qual Health Care 2016;28:150–165.
16
Poksinska B. The Current State of Lean Implementation in Health Care: Literature review. Qual Manag Health Care 2010;19:319–29.
17
Kaplan GS, Patterson SH, Ching JM, Blackmore CC. Why Lean doesn’t work for everyone. BMJ Qual Saf 2014;23:970–73.
18
https://en.wikipedia.org/wiki/Virginia_Mason_Medical_Center
19
Virginia Mason Medical Center. www.virginiamason.org/virginia-mason-production-system-recognized-for-quality
20
Virginia Mason Medical Center. www.virginiamason.org/vmps-success-stories
21
Kenney C. Transforming Health Care. Virginia Mason Medical Center. CRC Press, 2011.
22
Rother M, Shook J. Learning to see. Value stream mapping to create value and eliminate muda. Lean Enterprice Institute, 2009.
23
Barnas K. Beyond Heroes. How Thedacare teams developed their management system. ThedaCare Centre for Healthcare Value, 2014. Suomentanut Heikki Rajala. Enemmän kuin sankareita. Kustannus Oy Duodecim, 2017.
24
Schein E. Humble Inquery, The Gentle Art of Asking instead of Telling. Berret-Koehler Publishers, 2013.
25
Clear Point Strategy. www.clearpointstrategy.com/6-lean-healthcare-articles/
English summary

Lean thinking in health care leadership

Lean has been implemented in health care for a couple of decades. The results are promising according to several case reports, but good quality research is still needed to understand why some efforts fail. This article explains briefly six key principles of Lean in health care and gives some practical examples. The focus is on leadership. Without strong involvement of leaders at all levels Lean is difficult to implement.

Etusivulla juuri nyt

Ajassa
Magneettikuvauksella ohjattu sädehoito käyttöön Husin Syöpäkeskuksessa

Uuden teknologian avulla sädehoitoa voidaan antaa aikaisempaa pienemmin marginaalein.

Ajassa
Koronan sairastanut ei tarvitse kiireellä toista rokotetta

Matkustamisen vuoksi toisen rokotteen voi silti joutua ottamaan.

Ajassa
Etätyöt paransivat monien unta

Muutoksia näkyi myös alkoholinkäytössä, ravinnossa ja liikkumisessa.

Ajassa
Maskipakko muuttuu suositukseksi Helsingin seudun joukkoliikenteessä

THL:n riskitaulukossa tartunnan riski on arvioitu kaupunkijoukkoliikenteessä matalaksi.

Ajassa
Eino Solje on Vuoden nuori kliininen tutkija

Palkintolautakunnan mukaan Solje on aktiivinen ja menestynyt tutkija ja kansainvälisesti verkostoitunut oman alansa vaikuttaja.