1. Lääkärilehti
  2. Tieteessä
  3. Lääkärijohtajan johtamisroolitLaadullinen tutkimus
Alkuperäis­tutkimus 48/2020 vsk 75 s. 2607 - 2611

Lääkärijohtajan johtamisroolitLaadullinen tutkimus

LÄHTÖKOHDAT Lääkärijohtamisella tarkoitetaan terveydenhuolto-organisaatiossa muihin lääkäreihin nähden johtavassa asemassa toimivan lääkärin johtamistyötä. Ilmiö on Suomessa empiirisesti vähäisesti tutkittu ja johtamisteoreettisesti jäsentymätön, koska aiemmat tutkimukset eivät ole erottaneet esimerkiksi asia- ja ihmiskeskeisiä johtamistyön ulottuvuuksia. Jotta voidaan kouluttamalla kehittää lääkäreiden johtamisosaamista, tarvitaan lisää suomalaisen terveydenhuollon erityispiirteet huomioivaa tutkimusta.

MENETELMÄT Aineisto koostuu Keski-Suomen keskussairaalan osastonylilääkäreiden ja ylilääkäreiden haastatteluista (n = 22), joita on tulkittu laadullisesti. Lääkärijohtajien johtamisrooleja tarkastellaan hyödyntäen haastattelujen pohjana Ollilan suomentamia johtamisrooleja Quinnin johtamisroolimallista. Näiden johtamisroolien soveltuvuutta lääkärijohtajien roolien tarkastelussa arvioidaan.

TULOKSET Johtamisrooleissa ihmisten johtamisen ja johtajuuden (leadership) sekä asiakeskeisen (management) johtamisotteen painotukset ovat erilaisia eri tilanteissa, minkä vuoksi rooleja on useita ja niitä on vaihdettava tilanteen mukaan. Ollilan/Quinnin mallin johtamisroolit soveltuvat vain osittain lääkärijohtajien johtamisroolien selvittämiseen.

PÄÄTELMÄT Se, mitä johtaa, määrittää johtamisotetta, joka näyttäytyy johtamisroolien kautta. Lääkärijohtajat tunnistavat johtaja-asemansa, mutta asemaa varjostaa johtamistyön mieltäminen potilastyötä vähemmän merkitykselliseksi.

Lääkärijohtajan johtamisroolitLaadullinen tutkimus Kuva 1 / 3
     

Kiinnostus terveydenhuollon johtamiseen on lisääntynyt niin kansainvälisesti kuin Suomessakin (11 Andersson T. The medical leadership challenge in healthcare is an identity challenge. Leadersh Health Serv 2015;28:83–99.,22 Lammintakanen J, Rissanen S, Peronmaa-Hanska E, Joensuu M, Ruottu T. Johtaminen ja kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollossa: monialaisen ja ammattiryhmäkohtaisen toiminnan käytännöt ja rakenteet. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:68. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/79134/STMraportti_johtaminen%20ja%20kehittäminen%20sosiaali-%20ja%20terveydenhuollossa23123016.pdf?sequence=1). Eräs keskeinen näkökulma terveydenhuollon johtamiseen, lääkärijohtaminen, on käsitteenä epämääräinen ja johtamisteoreettisesti jäsentymätön (33 Berghout MA, Fabbricotti IN, Buljac-Samardzˇić M, Hilders CGJM. Medical leaders or masters? A systematic review of medical leadership in hospital settings. PLoS ONE 2017;12:e0184522.,44 Spurgeon P, Long P, Clark J, Daly F. Do we need medical leadership or medical engagement? Leadersh Health Serv 2015;28,173–84.).

Yleisesti johtaminen jaetaan ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management) (55 Yukl, G. Leadership in Organizations, Global Edition. Pearson Education, UK 2013. ProQuest Ebook Central. http://ebookcentral.proquest.com/lib/jyvaskyla-ebooks/detail.action?docID=5248236.). Tarkasteltaessa johtamista lääkärikontekstissa on kuitenkin huomioitava, että johtajuutta esiintyy professiossa virallisen (formal) lääkärijohtaja-aseman lisäksi epävirallisena (informal) muotona (33 Berghout MA, Fabbricotti IN, Buljac-Samardzˇić M, Hilders CGJM. Medical leaders or masters? A systematic review of medical leadership in hospital settings. PLoS ONE 2017;12:e0184522.,66 Witman Y, Smid GA, Meurs PL, Willems DL. Doctor in the lead: balancing between two worlds. Organization 2011;18:477–495.,77 Edmonstone J. Clinical leadership: The elephant in the room. Int J Health Plann Manage 2009;24:290–305.).

Informaalinen johtamisrooli on läsnä lääkärin työssä hierarkia-asemasta riippumatta.

Informaalinen johtamisrooli on läsnä lääkärin työssä hierarkia-asemasta riippumatta. Lääketieteellinen johtajuus on osa työn arkea, koska lain (88 Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 28.6.1994/ 559, 2§. https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559#L4P22) mukaan laillistettu lääkäri päättää potilaan lääketieteellisestä tutkimuksesta, taudinmäärityksestä ja siihen liittyvästä hoidosta. Näin lääkärin työhön liittyy lähtökohtaisesti odotus johtajuudesta (99 Kaukoranta SS. Onko erikoissairaanhoidossa sijaa jaetulle johtajuudelle? Lääkärijohtajien puhetta johtajuudesta. Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta. Pro gradu 2012.,1010 Pulkka A. Lääkärijohtajuus ja ylilääkäreiden ammatti-identiteetti muuttuvassa asiantuntijaorganisaatiossa. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta, Johtaminen ja organisaatiot. Pro gradu 2013.). Lisäksi on huomioitava, että Suomessa lääkärijohtajat ovat peruskoulutukseltaan lääkäreitä (1111 Virtanen JV. Johtajana sairaalassa. Johtajan toimintakenttä julkisessa erikoissairaalassa keskijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaisten johtajien näkökulmasta. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. Sarja A 2. Väitöskirja. Uniprint, 2010. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-070-4.), ja heidän työnkuvaansa liittyy useimmiten johtamistyön ohella potilastyötä (99 Kaukoranta SS. Onko erikoissairaanhoidossa sijaa jaetulle johtajuudelle? Lääkärijohtajien puhetta johtajuudesta. Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta. Pro gradu 2012.,1212 Aira M, Mäntyselkä P, Myllykangas M, Kumpusalo E. Kenen joukoissa seisot? Johtavan lääkärin haasteellinen asema terveyskeskuksessa. Suom Lääkäril 2006;61:1883–88.,1313 Huikko-Tarvainen S, Sajasalo P, Auvinen T. Mistä on lääkärijohtajat tehty? Jyväskylän yliopisto. EJBO 2019;24:40–49.,1414 Tuomiranta, M. Lääkärijohtaja – lääkäri vai johtaja? Tutkimus lääkärijohtajan roolijännitteistä ja johtamisroolin omaksumisesta erikoissairaanhoidossa. Tampereen yliopisto. Väitöskirja 2002. http://urn.fi/urn:isbn:951-44-5291-7,1515 Viitanen E, Tampsi-Jarvala T, Lehto J. Ylilääkärit toivovat esimiehiltään parempaa johtamista. Suom Lääkäril 2006;61:997–1001.).

Tässä tutkimuksessa selvitetään laadullisesti, miten keskussairaalatason lääkärijohtajat tunnistavat johtamisrooleja työssään, miten he suhtautuvat näihin rooleihinsa ja onko yli- ja osastonlääkäreiden johtamisrooleissa eroja. Lisäksi arvioidaan, miten haastattelujen pohjana käytetty Ollilan/Quinnin (1616 Ollila S. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa–Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia (156), 2006.,1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.) johtamisroolimalli (taulukko 1) soveltuu lääkärijohtajien johtamisroolien selvittämiseen.

Aineisto ja menetelmät

Tutkimusstrategiaksi valittiin laadullinen, tulkitseva tutkimusote (1818 Eskola J, Suoranta J. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä 2005.). Kohderyhmänä olivat Keski-Suomen keskussairaalan ylilääkärit (n = 50) ja osastonylilääkärit (n = 75), joista haastateltavaksi suostui 22 lääkärijohtajaa 18 erikoisalalta (taulukko 2). Tietoiseksi suostumukseksi haastatteluun määriteltiin haastateltavien vapaaehtoinen sähköpostiyhteydenotto haastattelijana toimineeseen ensimmäiseen kirjoittajaan.

Johtamisrooleja luotaava osuus lähetettiin haastateltaville tutustuttavaksi ennakkoon. Haastattelut toteutettiin 4–6/2017 ja 7–8/2018 haastateltavien valitsemissa terveydenhuollon tiloissa.

Tutkimuksen empiirinen aineisto koostuu haastatteluista, joissa lääkärijohtajia pyydettiin arvioimaan omaa johtamistyötään käyttäen pohjana Ollilan (1616 Ollila S. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa–Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia (156), 2006.) Quinnin (1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.) johtamisroolimallista (taulukko 1) suomentamia johtamisrooleja. Näitä ovat Helpottaja, Neuvonantaja/Opastaja, Uudistaja/Innostaja, Valmentaja/Tuottaja, Järjestäjä, Johtaja, Valvoja/Tarkkailija ja Välittäjä.

Haastateltavat järjestivät johtamistyöroolit numeroilla 1–8 siten, että numero 1 kuvaa haastateltavan johtamisroolia eniten, numero 2 toiseksi eniten jne. (taulukko 3). Johtamisrooleja numeroidessaan haastateltavat pohtivat spontaanisti ääneen eri rooleja ja niiden sisältöjä johtamistyössään. Tarvittaessa haastateltaville esitettiin tarkentavia lisäkysymyksiä.

Haastattelut (kesto 22–82 minuuttia) nauhoitettiin, litteroitiin ja koodattiin aakkosin haastattelujärjestyksessä siten, että haastateltavien henkilöllisyys on salattu. Haastatteluaineisto analysoitiin tukeutuen laadulliselle tutkimustraditiolle tavanomaisiin analyysimenetelmiin, sisällönanalyysiin ja teemoitteluun.

Ensimmäinen kirjoittaja vastasi sisällönanalyysistä. Sen avulla tutkittavasta ilmiöstä tuotettiin kuvaus, joka kytkee tulokset ilmiön laajempaan kontekstiin ja muihin aiheesta saatuihin tutkimustuloksiin (1919 Tuomi J, Sarajärvi A. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Gummerus, Kirjapaino Oy, Jyväskylä 2009.). Lääkärijohtamisaiheen kannalta merkityksellisenä pidetyt asiat poimittiin aineistosta teemoittelussa, johon osallistuivat kaikki kirjoittajat, mikä mahdollisti analyysin tutkijatriangulaation toteutumisen (1818 Eskola J, Suoranta J. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä 2005.).

Haastatteluista poimittiin aineistosta tehtyjä tulkintoja havainnollistavia katkelmia häivyttäen kohdat, jotka olisivat voineet paljastaa haastateltavien henkilöllisyyden. Numeerista johtamisrooliaineistoa (taulukko 3) ei aineiston pienuuden vuoksi lähestytty tilastollisesti. Sen sijaan sitä hyödynnetään havainnollistamaan näkemysten suurta vaihtelua.

Ollilan (1616 Ollila S. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa–Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia (156), 2006.) Quinnin (1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.) johtamisroolimallista suomentamien johtamisroolien soveltuvuutta arvioitiin vertaamalla johtamisroolimallin tuottamaa tulosta haastateltavien vapaassa haastattelupuheessa esille tulleisiin asioihin.

Tulokset

Moniroolijohtaja

Lääkärien johtamista kuvattiin ”itsenäisten johtajien johtamiseksi”.

Haastateltavien arvioimat johtamisrooliensa numerointijärjestykset poikkesivat täysin toisistaan (taulukko 3). Numeroinneissa ei noussut esille roolijärjestystrendiä eikä ryhmäeroja yli- ja osastonylilääkäreiden roolijärjestyksissä tai leader-/manager-roolien painotuksissa. Sen sijaan osastonylilääkäreiden spontaanissa puheessa ilmeni ylilääkäreiden työnkuvaan verrattuna suurempi asiakeskeisen johtamisotteen (management) painottuminen ja suurempi potilastyön osuus.

Keskityn [osastonylilääkärinä] siihen, että tällä meidän tiimillä, jonka johtaja olen, niin ne saa tehdä rauhassa työtään ilman, ettei ne kompastelee joihinkin asioihin, jotka minä voin hoitaa, joihin minun roolissa on natsat hoitaa. Eli minun tehtävä on olla mahdollisimman huomaamaton ja silottaa tietä sille asiantuntijajoukolle, joka tässä poolissa tekee töitä. (H40)

Työ pitää sisällään hyvin paljon potilastyötä ja sen organisointia ja päivittäiseen työn järjestämistä. Ei niinkään henkilöstöjohtamista, vaan enemmänkin tämmöisenä työn tekemisen mahdollistajana näkisin oman osastonylilääkärin roolini… Tämä on ihmisten johtamista asioiden kautta. (H40)

Kummassakaan ryhmässä ei myöskään tullut esille yhtä selkeää, yleisimmin esiintyvää johtamisroolia, joka erottuisi muita kuvaavampana, sopivampana/sopimattomampana tai parempana/huonompana. Valtaosa piti rooliluokittelua ja -numerointia vaikeana, mitä perusteltiin lääkärijohtajan työn luonteella.

Vastaajan oman persoonan pohdittiin vaikuttavan johtamisroolien valintajärjestykseen, ja järjestystä usein vaihdeltiin ennen lopulliseen järjestykseen päätymistä. Vastaajat pohtivat, voiko lääkärijohtajan työssä johtamisrooleja ylipäätään laittaa näin järjestykseen. Epävarmuutta herätti, minkä työtehtävän suhteen vastaukset piti arvioida, koska työtehtävät ovat eri työpäivinä erilaisia ja vaativat näin erilaisia johtamisrooleja.

Rooleja on monenlaisia riippuen… pitääkö saada joku asia tapahtumaan vai pitääkö saada jotain ihmisiä tekemään toisella tavalla töitä tai asennoitumaan… Ja myös vähän sen ihmisen mukaan, et kuka kaipaa enemmän sitä tukea. (H27)

Eri johtamisrooleja arvioitiin tarvittavan työssä myös samanaikaisesti. Johtamisroolin pohdittiin olevan erilainen eri hierarkiatasossa olevien johdettavien lääkärien suhteen. Erikoistuvat lääkärit esimerkiksi tarvitsevat enemmän lääketieteellisellä tiedolla johtamista kuin erikoislääkärit, joilla saattaa olla enemmän tietotaitoa omalla erikoisosaamisalueellaan kuin esimiehellä.

Kyllä se on se oman roolin tunnistaminen… Kun on kuitenkin älykkäiden ihmisten kanssa tekemisissä, sekin on tunnustettava, että sinulla on itseäsi parempia alaisia. Ja se, että antaa erilaisille osaamiselle ja erilaisille persoonallisuuksille tilaa. Ja oppisi löytämään kunkin vahvuuksia… siinä joutuu koko ajan miettimään minkälaisen roolimallin antaa ja miten kohtaa jokaisen. (H35)

Yksikään vastaaja ei arvioinut johtaja-johtamisroolia eniten itseään kuvaavaksi johtamisrooliksi, ja osa koki aversiota johtaja-sanaa kohtaan. Puheessaan lääkärijohtajat käyttivät kuitenkin omasta roolistaan usein johtaja-termiä; osa pohti olleensa jo vuosia tiiminsä johtajana ja olevansa johtamisroolissaan sinut esimiesasemansa kanssa. Myös johdettavistaan haastateltavat paikoin käyttivät johtaja-sanaa kuvaten lääkärien johtamista "itsenäisten johtajien johtamiseksi".

Lääkärijohtajan työssä minusta erityislaatuista on, että sinun alaiset eivät ole suoraan sinusta riippuvaisia tai he eivät ainakaan halua olla. Eikä ne ole käskyvallan alaisena, vaan ne on hyvin itsenäisiä asiantuntijoita, jossa työssä heitä pitää kunnioittaa. Ja he ovat oman työnsä asiantuntijoita ja haluavat tavallaan johtaa itseänsä, että se on vähän semmoista itsenäisten johtajien johdattamista. (H27)

Laitoin oikeistaan tuon johtajan roolin viimeseksi… Nämä on kaikki tietysti aika tärkeitä, mutta et pahahan niistä on loppupeleissä nostaa yhtä ylitse muiden, mutta ehkä minä vieroksun tuota johtaja-sanaa sinällänsä. (H1)

Johtamistyön arvostus

Johtamistyötä arvostettiin, mutta työyhteisön silmissä sillä koettiin olevan potilastyötä vähäisempi arvo. Potilastyön koettiin usein syrjäyttävän johtamistyön.

Potilastyön koettiin usein syrjäyttävän ­johtamistyön.

Jos tässä tekee rinnalla potilastyötä, niin potilastyöhän menee aina edelle, koska ne potilaat täytyy vaan hoitaa… saan perustella tosi usein, että mitä sinä oikein niin kun teet, että teetkö oikeata työtä [potilastyö] ollenkaan. (H35)

Osa haastateltavista kertoi pohtineensa vastauksia alkuun ensisijaisesti potilastyön eikä johtamistyön näkökulmasta, mikä heijastelee potilastyön keskeisyyttä lääkärijohtajien työssä. Ylilääkäreiden työnkuvat olivat hyvin erilaisia: osalla työhön kuului vain satunnaisesti potilastyötä ja osalla sitä oli valtaosa työstä. Osastonylilääkäreillä potilastyö käsitti valtaosan työstä.

Pohdinta

Lääkärijohtajan johtamisroolit ovat monipuoliset ja vaihtelevat, minkä esille tuomiseen Ollilan/Quinnin (1616 Ollila S. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa–Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia (156), 2006.,1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.) johtamisroolinumerointimalli soveltuu. Haastattelututkimustulosten perusteella lääkärijohtajien työssä ihmisten johtamisen ja johtajuuden (leadership) sekä managerialistisen, asiakeskeisen johtamisotteen (management) painotukset ovat erilaisia eri tilanteissa. Siksi johtamisrooleja on useita ja niitä on vaihdettava tilanteen mukaan.

Johtamisen kontingenssiteorian mukaan kyseessä on johtamistapa, jossa oleellisia ovat tilanneyhteys ja johdettavat (2020 Bohmer R. The Instrumental Value of Medical Leadership: Engaging Doctors in Improving Services. King’s Fund, London, England 2012: s. 1–31.). Myös kansainvälisissä tutkimuksissa eri hierarkiatasojen lääkärijohtajien on todettu käyttävän laaja-alaisesti erilaisia johtamistyylejä (2121 Goleman D, Boyatzis RE, McKee A. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2004.,2222 Saxena A, Desanghere L, Stobart K, Walker K. Goleman’s Leadership styles at different hierarchical levels in medical education. BMC Med Edu 2017;17:1–9. doi:10.1186/s12909-017-0995-z). Tehokkaiden johtajien on nähty kykenevän käyttämään laajasti erilaisia johtamistapoja (1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.,2121 Goleman D, Boyatzis RE, McKee A. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2004.,2222 Saxena A, Desanghere L, Stobart K, Walker K. Goleman’s Leadership styles at different hierarchical levels in medical education. BMC Med Edu 2017;17:1–9. doi:10.1186/s12909-017-0995-z,2323 Goleman D, Boyatzis RE, McKee A. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2002.) ja sovittamaan käyttämänsä johtamistyylin eri tilanteisiin sopivaksi (1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.,2424 Vroom VH, Jago AG. The role of the situation in leadership. Am Psychol 2007;62:17–24.).

Lue myös

Aiemmissa tutkimuksissa on todettu, että lääkärijohtajat eivät tunnista itseään ensisijaisesti johtajina (2525 Llewellyn S. Two-Way Windows: Clinicians as Medical Managers. Organ Stud 2001;22:593–623.,2626 Ong BN. Evolving perceptions of clinical management in acute hospitals in England. Br J Manag1998;9:199–210.,2727 Quinn JF, Perelli S. First and foremost, physicians: the clinical versus leadership identities of physician leaders. J Health Manag 2016;4:711–28. http://doi.org/10.1108/JHOM-05-2015-0079.,2828 Spehar I, Frich JC, Kjekshus LE. Professional identity and role transitions in clinical managers. J Health Org Manag 2015;29:353–366.), vaan lääkäreinä (66 Witman Y, Smid GA, Meurs PL, Willems DL. Doctor in the lead: balancing between two worlds. Organization 2011;18:477–495.,2525 Llewellyn S. Two-Way Windows: Clinicians as Medical Managers. Organ Stud 2001;22:593–623.,2929 Baker R, Denis JL. Medical leadership in health care systems: from professional authority to organizational leadership. Public Money Manag 2011;31:355–362.). Tämän tutkimuksen lääkärijohtajat sen sijaan käyttivät vapaassa puheessa sekä itsestään että lääkärialaisistaan johtaja-termiä, mikä viittaa siihen, että lääkärijohtajat tunnistavat johtaja-asemansa. Johtamisroolinumeroinnissaan he sen sijaan kuvasivat itseään ensisijaisesti muilla rooleilla kuin johtaja-johtamisroolilla.

Epäsuhta numerointituloksen ja haastatteluvastausten välillä voi osaksi johtua siitä, että suomennetut johtamisroolitermit eivät ole yksiselitteisiä tai sellaisenaan sovellettavissa roolien tutkimiseen lääkäriprofessiossa.

Suomalaisissa 2010-luvun johtamisammatillisissa keskusteluissa on nostettu esille johtajan ammatti-identiteetin merkitys korkean koulutustason vaativissa asiantuntijatehtävissä (3030 Piispa P. Asiantuntijasta johtoportaaseen. T-lehti 7.2.2012. https://t-lehti.fi/2012/02/07/asiantuntijasta-johtoportaaseen/). Asiantuntijaorganisaatioille on tyypillistä, että johdettavat ovat esimiestensä tasoisia asiantuntijoita (3131 Mintzberg H. Covert leadership: notes on managing professionals. Harvard Business Review 1998:140–147.), mikä voi myös selittää johtajaroolin jäämistä lääkäriasiantuntijaroolin varjoon.

Johtamistyön merkityksen mieltäminen potilastyötä vähäisemmäksi voi vaikuttaa siihen, miten lääkärijohtaja suhtautuu johtaja-sanaan ja kokee tai arvottaa johtamisroolinsa. Lääkäriammatti-identiteetin ja -kulttuurin perspektiivistä lääkäri voi kokea johtotehtävään siirtymisen kollegakunnan ulkopuolelle siirtymisenä (3232 Lehto J, Viitanen E, Autio V ja Lääkäri 98 tutkimuksen ryhmä. Minkälaiset lääkärit nousevat johtaviin asemiin? Suom Lääkäril 2003;58:5209–13.). Kokemusta voi vahvistaa johdettavien halu tietää, onko lääkärijohtaja yksi lääkäreistä vai yksi johtajista (66 Witman Y, Smid GA, Meurs PL, Willems DL. Doctor in the lead: balancing between two worlds. Organization 2011;18:477–495.).

Laki (88 Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 28.6.1994/ 559, 2§. https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559#L4P22) tuo lääkärityössä toimiville lääkärijohtajille velvollisuuksia potilastyön suhteen, ja myös eettiset velvoitteet pysyvät samoina, vaikka lääkäri toimii eri järjestelmissä (3333 Suomen Lääkäriliitto. Lääkärin etiikka, 7. Painos. Esa Print Oy, Lahti 2013. www.laakariliitto.fi/site/assets/files/1273/laakarin_etiikka_2013.pdf). Tämäkin vahvistaa potilastyön merkitystä verrattuna johtamistyöhön.

Potilastyöhön osallistumisen on todettu vahvistavan enemmän lääkäri-identiteettiä kuin johtajaidentiteettiä, joka näyttäytyy lähes anti-identiteettinä lääkäri-identiteetille (11 Andersson T. The medical leadership challenge in healthcare is an identity challenge. Leadersh Health Serv 2015;28:83–99.). Toisaalta johtajuutta on sanottu voitavan ymmärtää vain ymmärtämällä sitä sosiaalista järjestelmää, jossa johtaminen tapahtuu (3434 Gronn P. Distributed leadership as a unit of analysis. Leadersh Q 2002;13:423–51.,3535 Uhl-Bien M. Relational leadership theory: exploring the social processes of leadership and organizing. Leadersh Q 2006;17:654–676.).

Käytännön potilastyöllä on keskeinen arvo lääkäriprofessiossa, ja pätevyyden osoittaminen potilastyössä on nähty osana lääkärijohtajan johtajaroolia (99 Kaukoranta SS. Onko erikoissairaanhoidossa sijaa jaetulle johtajuudelle? Lääkärijohtajien puhetta johtajuudesta. Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta. Pro gradu 2012.,3636 Huikko-Tarvainen S. Lääkärijohtajan työn status preasens. Jyväskylän yliopisto, Johtaminen. Pro gradu 2017.), mitä Ollilan/Quinnin (1616 Ollila S. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa–Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia (156), 2006.,1717 Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.) johtamisroolimalli ei tuo esille. Mallin johtamisroolit soveltuvatkin vain osittain lääkärijohtajien roolien selvittämiseen, mikä voi johtua lääkärijohtajien johtamistyön luonteesta. Toisaalta malli itsessään voi olla soveltumaton (johtamistyön ohella myös potilastyötä tekevien) lääkärijohtajien roolien tarkasteluun.

Kiitokset lääkärijohtajille tutkimukseen osallistumisesta sekä Suomen Lääkäriliitolle väitöskirja-artikkeliapurahasta.

Kirjoittajat
Sari Huikko-Tarvainen
LL, ihotautien ja allergologian erikoislääkäri, yleislääketieteen erikoislääkäri, KTM, eMBA, väitöskirjatutkija
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu
Iholääkäripiste, Seppälääkärit
Pasi Sajasalo
KTT, dosentti, yliopistonopettaja (johtaminen)
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu
Tommi Auvinen
KTT, dosentti, yliopistonlehtori, johtava tutkija
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu
Sidonnaisuudet

Sari Huikko-Tarvainen: Väitöskirja-artikkeli-apuraha (Suomen Lääkäriliitto).

Pasi Sajasalo ja Tommi Auvinen: EI sidonnaisuuksia.

Faktat

Tämä tiedettiin

Lääkärin työhön liittyy lähtökohtaisesti johtajuusodotus, mutta missään positiossa olevat lääkärit eivät miellä itseään ensisijaisesti johtajiksi, vaan lääkäreiksi.

Suomessa lääkärijohtajan työnkuvaan kuuluu useimmiten myös potilastyötä.

Tutkimus opetti

Lääkärijohtajat tunnistavat johtaja-asemansa.

Lääkärijohtajien työssä ihmisten johtamisen ja johtajuuden sekä asiakeskeisen johtamisotteen painotukset ovat erilaisia eri tilanteissa, minkä vuoksi johtamisrooleja on useita ja niitä on vaihdettava tilanteen mukaan.

Kirjallisuutta
1
Andersson T. The medical leadership challenge in healthcare is an identity challenge. Leadersh Health Serv 2015;28:83–99.
2
Lammintakanen J, Rissanen S, Peronmaa-Hanska E, Joensuu M, Ruottu T. Johtaminen ja kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollossa: monialaisen ja ammattiryhmäkohtaisen toiminnan käytännöt ja rakenteet. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:68. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/79134/STMraportti_johtaminen%20ja%20kehittäminen%20sosiaali-%20ja%20terveydenhuollossa23123016.pdf?sequence=1
3
Berghout MA, Fabbricotti IN, Buljac-Samardzˇić M, Hilders CGJM. Medical leaders or masters? A systematic review of medical leadership in hospital settings. PLoS ONE 2017;12:e0184522.
4
Spurgeon P, Long P, Clark J, Daly F. Do we need medical leadership or medical engagement? Leadersh Health Serv 2015;28,173–84.
5
Yukl, G. Leadership in Organizations, Global Edition. Pearson Education, UK 2013. ProQuest Ebook Central. http://ebookcentral.proquest.com/lib/jyvaskyla-ebooks/detail.action?docID=5248236.
6
Witman Y, Smid GA, Meurs PL, Willems DL. Doctor in the lead: balancing between two worlds. Organization 2011;18:477–495.
7
Edmonstone J. Clinical leadership: The elephant in the room. Int J Health Plann Manage 2009;24:290–305.
8
Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 28.6.1994/ 559, 2§. https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559#L4P22
9
Kaukoranta SS. Onko erikoissairaanhoidossa sijaa jaetulle johtajuudelle? Lääkärijohtajien puhetta johtajuudesta. Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta. Pro gradu 2012.
10
Pulkka A. Lääkärijohtajuus ja ylilääkäreiden ammatti-identiteetti muuttuvassa asiantuntijaorganisaatiossa. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta, Johtaminen ja organisaatiot. Pro gradu 2013.
11
Virtanen JV. Johtajana sairaalassa. Johtajan toimintakenttä julkisessa erikoissairaalassa keskijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaisten johtajien näkökulmasta. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. Sarja A 2. Väitöskirja. Uniprint, 2010. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-070-4.
12
Aira M, Mäntyselkä P, Myllykangas M, Kumpusalo E. Kenen joukoissa seisot? Johtavan lääkärin haasteellinen asema terveyskeskuksessa. Suom Lääkäril 2006;61:1883–88.
13
Huikko-Tarvainen S, Sajasalo P, Auvinen T. Mistä on lääkärijohtajat tehty? Jyväskylän yliopisto. EJBO 2019;24:40–49.
14
Tuomiranta, M. Lääkärijohtaja – lääkäri vai johtaja? Tutkimus lääkärijohtajan roolijännitteistä ja johtamisroolin omaksumisesta erikoissairaanhoidossa. Tampereen yliopisto. Väitöskirja 2002. http://urn.fi/urn:isbn:951-44-5291-7
15
Viitanen E, Tampsi-Jarvala T, Lehto J. Ylilääkärit toivovat esimiehiltään parempaa johtamista. Suom Lääkäril 2006;61:997–1001.
16
Ollila S. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa–Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia (156), 2006.
17
Quinn RE. Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, CA 1988.
18
Eskola J, Suoranta J. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä 2005.
19
Tuomi J, Sarajärvi A. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Gummerus, Kirjapaino Oy, Jyväskylä 2009.
20
Bohmer R. The Instrumental Value of Medical Leadership: Engaging Doctors in Improving Services. King’s Fund, London, England 2012: s. 1–31.
21
Goleman D, Boyatzis RE, McKee A. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2004.
22
Saxena A, Desanghere L, Stobart K, Walker K. Goleman’s Leadership styles at different hierarchical levels in medical education. BMC Med Edu 2017;17:1–9. doi:10.1186/s12909-017-0995-z
23
Goleman D, Boyatzis RE, McKee A. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2002.
24
Vroom VH, Jago AG. The role of the situation in leadership. Am Psychol 2007;62:17–24.
25
Llewellyn S. Two-Way Windows: Clinicians as Medical Managers. Organ Stud 2001;22:593–623.
26
Ong BN. Evolving perceptions of clinical management in acute hospitals in England. Br J Manag1998;9:199–210.
27
Quinn JF, Perelli S. First and foremost, physicians: the clinical versus leadership identities of physician leaders. J Health Manag 2016;4:711–28. http://doi.org/10.1108/JHOM-05-2015-0079.
28
Spehar I, Frich JC, Kjekshus LE. Professional identity and role transitions in clinical managers. J Health Org Manag 2015;29:353–366.
29
Baker R, Denis JL. Medical leadership in health care systems: from professional authority to organizational leadership. Public Money Manag 2011;31:355–362.
30
Piispa P. Asiantuntijasta johtoportaaseen. T-lehti 7.2.2012. https://t-lehti.fi/2012/02/07/asiantuntijasta-johtoportaaseen/
31
Mintzberg H. Covert leadership: notes on managing professionals. Harvard Business Review 1998:140–147.
32
Lehto J, Viitanen E, Autio V ja Lääkäri 98 tutkimuksen ryhmä. Minkälaiset lääkärit nousevat johtaviin asemiin? Suom Lääkäril 2003;58:5209–13.
33
Suomen Lääkäriliitto. Lääkärin etiikka, 7. Painos. Esa Print Oy, Lahti 2013. www.laakariliitto.fi/site/assets/files/1273/laakarin_etiikka_2013.pdf
34
Gronn P. Distributed leadership as a unit of analysis. Leadersh Q 2002;13:423–51.
35
Uhl-Bien M. Relational leadership theory: exploring the social processes of leadership and organizing. Leadersh Q 2006;17:654–676.
36
Huikko-Tarvainen S. Lääkärijohtajan työn status preasens. Jyväskylän yliopisto, Johtaminen. Pro gradu 2017.
English summary

Leadership roles of physician leaders - A qualitative research on the leadership roles of the chief physicians and heads of department in the Central Finland Central Hospital

BACKGROUND Empirical research on physician leadership is sparse in Finland and the definition of physician leadership is not unambiguous. In order to educate towards better performance in physicians' leadership roles and improvement of leadership skills, more research which takes into account the features of Finnish healthcare is needed.

METHODS The subjects (n = 22) of the empirical study were chief physicians and heads of department in the Central Finland Central Hospital. A leadership role model originally developed by Quinn (17) but adapted to the Finnish context by Ollila (16) was used as the theoretical starting point of the interviews to define the roles of leadership.

RESULTS In leadership roles, the emphasis on a leadership or a management approach varies from situation to situation, which is why there are several leadership roles. Roles need to be switched depending on the leading situation. Ollila’s/Quinn's (16,17) leadership role model is only partially suitable for elucidating leadership roles of physician leaders.

CONCLUSIONS The leadership approach of a physician leader is expressed in different leadership roles which vary depending on the situation. Physician leaders recognize their leadership position, but it is overshadowed by the perception of leadership work as less important than patient work.

Etusivulla juuri nyt

Ajassa
Milloin koronarokotukset muuttavat arkea?

Väestötason tietoa tehosta odotetaan.

Ajassa
Korona koettelee vanhuksia

Vanhukset ovat olleet eristyksissä kohta vuoden. Mitä heidän kunnostaan tiedetään?

Tiedepääkirjoitus
Sepelvaltimotaudin kajoavan hoidon asema on tarkentumassa

Toimenpidetekniikat ovat kehittyneet sekä kardiologiassa että kirurgiassa, sanoo Jari Laukkanen.

Pääkirjoitus
Lääkäri on kirjoittaja

Tärkeintä on, että viesti välittyy niille lukijoille, joille se on tarkoitettu, kirjoittavat Pertti Saloheimo ja Pertti Mustajoki.

Kolumni
Kuolemattomuuden kiirastuli

Harvempi enää kuoli suorilta jaloin, kirjoittaa Jani Kaaro.