Julkisia ja yksityisiä organisaatioita tutkiessa on havaittu, että vain noin kaksi prosenttia toimijoista ovat löytäneet tasapainon, jossa yhtäaikaisesti uudistamista tehdään riittävästi kasvun ja elinvoiman mahdollistamiseksi, mutta samaan aikaan kyetään hyödyntämään sitä, mitä on tehty aiemmin. Moni startup on luontaisesti alkuvuosinaan uudistaja ja moni mammutti säilyttäjä.

Uudistajaa kuvaa kyky nähdä ja odottaa hyötyjä pitkällä tähtäimelle.

Toiminta perustuu innovaatioille ja ketterälle toiminnan muuttamiselle. Työntekijöillä on usein paljon valtuuksia työn toteuttamiseksi. Toiminnan fokus on tulevaisuudessa, organisaation ulkopuolella ja aina kasvussa. Uusia projekteja laitetaan liikkeelle ennen edeltävien valmistumista. Vaarana voi olla, ettei liike jakautuu moneen suuntaan eikä uudistamisen vaikutuksia ehditä arvioida, kun toimintaympäristö ja fokus on jo muuttunut.

Säilyttäjillä katse on lähempänä nykyhetkeä.

Toimintaa halutaan kyllä tehostaa ja parantaa, mutta panostaminen kohdistuu siihen, minkä hyödyt ja vaikutukset voidaan nähdä heti. Toiminnan suunta on selkeämpi, sillä kovin kauas ei tarvitse nähdä, ja sinne voidaan edetä kurinalaisesti. Fokus on usein sisäisessä toiminnassa ja tuottavuudessa. Mammuttien vaarana on jäädä jääkausien jalkoihin, kun vanhoin keinoin ja reitein pusketaan muuttuvaa ympäristöä vastaan.

Julkiset toimijat ovat varsin usein säilyttäjiä. Julkisella sote-alalla säilyttäjä-mentaliteettia on vahvistanut lainsäädännön lisäksi kuntatalous, jossa panostukset tai säästöt ovat suunniteltu korkeintaan samalla tai seuraavalle vuodelle. Panostukset, joista hyödyt ovat kerättävissä vasta tulevilla vaalikausilla, ovat olleet vähäisempiä. Sote-uudistuksen pitkä valmistelu ei ole asiaa helpottanut, sillä kukaan ei ole halunnut jäädä pitkäjänteisempien uudistuksien maksajaksi, jos hyöty valuukin toisen laariin.

On ymmärrettävää, että sote-uudistuksen lainsäädännön sekä hallinto- ja talousmekanismien valmistelu vei vuosia.

Kuten kaikissa fuusioissa ja yrityskaupoissa, sopimuksen tarkka valmistelu on lähtökohta onnistumiselle. Perinteisesti fuusioihin, joissa talous tai toiminnan kasvu on ajurina, lähdetään, kun saatava taloudellinen hyöty lasketaan ei muutamissa, vaan useissa kymmenissä prosenteissa.

Fuusiot, jotka perustuvat uudelle myynnille säästötavoitteiden sijasta, pärjäävät supistusmalleja paremmin. Vaikka lisämyynti ei kansallisessa kokonaisuudessa ole julkiselle sote-organisaatiolle mahdollinen toimintamalli, niin jo nyt on nähty avauksia, joissa pyritään kassavirtaa vahvistamaan toisen julkisen toimijan kustannuksella. Kannibalismi voi nopeuttaa alueellista uudistusta, mutta paikallista palvelutarvetta se ei vähennä.

Onnistunut fuusio

Onnistuneissa (yritysmaailman) fuusioissa on usein taustalla onnistunut toimeenpanosuunnitelma, jonka tekemiseen on jo suunnitteluvaiheessa sitoutettu niitä, jotka toimeenpanoista vastaavat.

Lisäksi onnistuminen edellyttää, että virhemarginaali – ero laskennallisen tai ideaalisen suunnitelman ja reaalitoteuman välillä – on arvioitu ja kestettävissä. Riski tunnistetaan, mutta se voidaan ottaa.

Yksi yleisimpiä virhemarginaaleja on aika. Merkittävät reformit, silloin kun uudistaminen on oikeasti koko toimialaa muuttava, vaativat yleensä vuosia tai jopa vuosikymmenen. Tästä on oivia esimerkkejä mm. opetusuudistuksissa. Toki ensimmäiset signaalit siitä, että reformi vie väärään suuntaan, voi olla näkyvissä piankin, mutta mittavien uudistuksien hyötyjä joudutaan yleensä odottamaan huomattavasti kauemmin.

Yli kymmenen vuotta valmisteltu hallinnollistaloudellinen osa uudistuksesta on valmis. Hyvinvointialueet ovat kaikki aloittaneet toimintansa ensiaskeleet enemmän tai vähemmän kuivin jaloin.

Vaatimukset korjata aiemmista vuosista ja yhteisistä päätöksistä periytyneet, rakenteellisetkin vinoumat ja puutteet kuukausissa on kuitenkin epärealistinen. Talouden mekanismit ja henkilöstötilanne ajavat tällä hetkellä voimakkaasti innovaatioiden sijasta supistuksiin ja mammuttien marssi on alkanut jäätävissä oloissa.

Samaan aikaan ministeriöiden virkamiehet haastavat toistensa tilannekuvaa iltauutisten kautta. Kentällä tilannekuva on selkeä – talvi on täällä ja jatkuu vuodenkiertoa pidempään.

Ratkaisu?

Mitä voimme tehdä?

Kansallisesti yhteinen suunta, tilannekuva ja ymmärrys tulee luoda viimeistään nyt, sillä keskustelu ei jaa pelkästään ministeriöiden virkamiehiä eri leireihin, vaan myös kansamme, kun talouden ja toiminnan näkökulmat eivät kohtaa ja sylttytehdasta etsitään. Epäonnistumista ei kannata jouduttaa tyystin epärealistisilla odotuksilla, mutta muutospaineesta tulee silti kyetä pitämään kiinni.

Paikallisesti ja yhteistyössä meidän tulisi venyttää pitkäkestoista uudistuskykyämme, sillä vaikka pistemäisesti uudistajia löytyy organisaatioista, yleensä erityisesti hankkeiden ja kehitystiimien puolella, on organisaatioissa sisäisesti ja professioiden välille muodostunut liikaakin säilyttämistä ja siiloutumista vahvistavia jännitteitä.

Olemme ohittaneet ajan, jossa voimme säilyttää vanhat toimintamallit johtamisessa tai toiminnassa. Lisäksi ajan, jossa voimme profession aiemmilla tehtävillä ja vastuilla perustellen estää muutosta. Toimintaa ei voida uudistaa erillisinä saarekkeina – ei hyvinvointialueiden, yksiköiden tai ammattiryhmien sisällä, vaan kyvykkyyttä uudistaa ja uudistua monimutkaisissa riippuvuussuhteissa tulee lisätä.

Myös säilyttämistä tarvitaan. Mammuttien marssilla liian hitaat liikkeet ja liian vähäinen ravinto ovat kuitenkin suurempi uhkamme kuin liiallinen nopeus.

Kirjoittaja toimii palvelutehtävässä Etelä-Karjalan hyvinvointialueen johtajana.