Lääkärijohtajuus
Lääkärijohtajilla ei ole helppoa. Aina kun keskustellaan sairaanhoitopiirien, sairaaloiden tai terveyskeskusten ongelmista, keskustellaan myös johtajien kyvyistä hallita yksikköjensä toimintaa. Varsinkin lääkärijohtajien johtamistaitoa ja osaamista arvostellaan ankarasti. Heitä syytetään rahoituksen ja henkilökuntavajeen aiheuttamista ongelmista, vaikka usein oikeampi osoite olisi kunta, joka ei suostu realistiseen, toiminnalle välttämättömään budjetointiin. Alimitoitetut budjetit riittämättömine henkilöstömenoineen ovat liian tavallisia. Monet terveyskeskusten johtavista lääkäreistä ovatkin äänestäneet jaloillaan ja hakeutuneet uuteen työpaikkaan tavalliseksi terveyskeskuslääkäriksi. Valitettavasti johtavan lääkärin lähtiessä poistuu myös asiantuntija ja osaaja.
Hyvällä johtajalla on selkeä, laaja-alainen ja realistinen visio siitä, mihin toiminnan kehittämisessä tulee pyrkiä. Terveydenhuollossa tämä näkemys edellyttää lääketieteen kehityksen tuntemista ja sairauksien hoidon yhteiskunnallisen vaikuttavuuden arviointia. Lääkärijohtajalla on lääketieteen asiantuntijana hyvät edellytykset suoriutua tehtävästä. Kun kehityssuunta on selvillä, täytyy henkilökunta saada vakuuttuneeksi kehityksen tarpeellisuudesta eli pystyä motivoimaan kaikki henkilökuntaryhmät vision taakse. Tasapuolinen, keskusteleva johtaja, johon henkilökunta voi luottaa ja joka herättää toiminnallaan kunnioitusta, onnistuu tässä tehtävässä parhaiten. Hyvä johtaja osaa kommunikoida henkilökuntansa kanssa ymmärrettävästi. Selkeästi ja ymmärrettävästi esitetyt ongelmat herättävät myös henkilökunnassa keskustelua ja halua osallistua ratkaisun löytämiseen. Asiantunteva johtaja pysähtyy aika-ajoin tarkastelemaan toimintansa tuloksellisuutta ja tarvittaessa korjaamaan vinoutunutta kehitystä.
Hyväksi johtajaksi voi syntyä, mutta myös koulutuksella kehitytään pystyviksi johtajiksi. Autoritäärinen, minä tiedän parhaiten -asenne ei motivoi hyvin koulutettua henkilökuntaa. Lääkärijohtajien kompastuskiveksi muodostuu helposti ajanpuute. Häneltä edellytetään osallistumista varsinaiseen lääkärintyöhön, kun taas muilla terveydenhuollon johtajilla on koko työaika käytettävissään johtamiseen. Potilastyötä tekevä esimies joutuu osallistumaan myös lääkärin ammatilliseen täydennyskoulutukseen, joten ajanpuutteen vuoksi varsinainen johtajakoulutuksen täydentäminen jää pakostakin vähälle. Tosiasiallisesti terveydenhuollon johtaminen on rinnastettavissa muiden suuryritysten johtamiseen, eikä sitä voida ajatella tehtäväksi toisella kädellä ns. OTO-hommana.
Varsinainen päätöksenteko ja epävarmuuden sietäminen on lääkärijohtajalle yleensä helppoa, sillä jo lääkärin peruskoulutuksessa opetetaan toimimaan todennäköisyyksien perusteella. Lääkärialaisten johtaminen ei ole aina helppoa. Kaikki lääkärit on koulutettu tekemään itsenäisiä hoitopäätöksiä ja kantamaan vastuuta päätöksistään. Yleensä lääkärit vaativatkin yhteistä toimintamallia sovittaessa perusteluja ja syy-seuraussuhteiden tarkkaa selvittämistä ennen toivotun toimintamallin hyväksymistä. Lähtökuopista maaliin halutaankin kulkea erilaisia polkuja, mikä hyvän johtajan on ymmärrettävä. Liian tarkkojen ja autoritääristen ohjeiden antaminen herättää kovaa vastustusta ja kaataa hyvänkin suunnitelman.
Johtajalääkäreiden palkkaus on päässyt nykyisen palkkakehityksen myötä suhteellisesti laskemaan. Varsinkin terveyskeskuksissa pelkkää potilasvastaanottoa pitävä nuori omalääkäri päihittää johtajaylilääkärin jo säännöllisten päiväaikaisten ansioiden osalta. Myös sairaaloissa palkkakehitys on ollut samansuuntainen. Tämä ei juuri motivoi lääkäreitä johtajuuteen. Johtavien ylilääkäreiden ja ylilääkäreiden palkkakehityksen vinoutumiseen onkin kiinnitettävä erityistä huomiota tulevaisuudessa. Edellytämmehän me ammattijärjestönä osaamisen ja vastuun näkymistä palkkauksessa.
